Анализ деятельности конкурентов. Чтобы оценить деятельность конкурентов, надо точно определить, кто ими является. Под конкурентами понимаются компании, удовлетворяющие одни и те же потребности потребителей.
Компании могут конкурировать по следующим факторам:
o ассортименту, товарным группам;
o географическому распределению;
o сегментам рынка;
o ценовой политике;
o каналам распределения и сбыта.
Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания вступает в одну из групп, члены последней становятся ее основными конкурентами.
Компания должна постоянно отслеживать стратегии своих конкурентов, учитывая, что самые изобретательные из них периодически пересматривают долгосрочные планы.
Когда основные конкуренты их стратегии определены, компания должна задать себе вопросы: «Что ищет каждый из конкурентов? Что движет ими?»
Можно предположить, что все конкуренты стремятся к максимизации прибыли, а можно предположить и то, что у них несколько целей (например, поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, высокий уровень сервиса, и т.д.). Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций.
После определения целей необходимо сделать анализ сильных и слабых сторон своих конкурентов. Таким образом, компания получит информацию о том, с кем она сможет смело «бороться», а кого из конкурентов она не сможет обойти (т.к. также обладает и сильными, и слабыми сторонами). Слабые стороны компании можно выявить через ее заблуждения в утверждениях, например, когда фирма выпускает вполне посредственный товар, но при этом заявляет, что ее товар является лучшим среди подобных. Знание заблуждений соперника является существенным преимуществом его соперника.
Определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта)
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- "ноу-хау" в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной ясной рекламе;
- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение;
- приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита;
- общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").
Обобщение отраслевого и конкурентного анализа. Такое обобщение делается по следующей последовательности:
| 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.). |
| 2. Движущие силы. |
| 3. Конкурентный анализ. |
| 3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции). |
| 3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа). |
| 3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему). |
| 3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?). |
| 3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?). |
| 4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп. |
| 4.1. Благоприятное позиционирование (почему?). |
| 4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?). |
| 5. Конкурентный анализ. |
| 5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов. |
| 5.2. Кого наблюдать и почему. |
| 6. Ключевые факторы успеха. |
| 7. Перспективы отрасли и общая привлекательность. |
| 7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной. |
| 7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной. |
| 7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы. |
| 7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные). |
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
Одна компания не имеет возможности удовлетворить потребности всех субъектов рынка, т.к. потребителей много и у всех разные желания и требования к товарам или услугам. Поэтому производителю необходимо определить конкретный сегмент рынка, на который ему следует ориентироваться при производстве и продаже своей продукции.
Тактика отбора сегментов рынка в зависимости от требований потребителей, которые компания может удовлетворить, называется целевым маркетингом. Это позволяет не распылять маркетинговые усилия, а концентрировать их на достижении конкретных целей.
Идентификация целевого маркетинга производится на четырех уровнях: сегментов, ниш, региональных рынков и индивидуумов.
«Сегмент рынка – это крупная, идентифицированная по каким-либо признакам (сходные потребности, покупательская способность, регион проживания, потребительские приоритеты и привычки) группа покупателей внутри рынка.» (2, стр. 273)