Стратегическое планирование (стр. 3 из 4)

- конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели 1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распреде-ления, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продук-ции, технологический уровень);

- производство (издержидко-кристалическихи, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения); Если цели сформулированы верно, то они :

> Могут быть трансформированы. > Обеспечивают направления развития для всей организации, т.е. на базе целей организации разрабатываются более специфиче ские и детальные цели низших уровней организации. В этом случае, каждый менеджер знает как его цели связаны с целями более высо кого уровня. > Обосновывают приоритеты организации на перспективу. > Могут облегчить менеджменту контроль, т.к. они обеспе чивают стандартами, которые позволяют оценить достижения орга низации. Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижения и долговременную VCTойчивость предприятия.

2.3. Стратегия организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели организация опреде-лила куда она желает направляться.

Следующая управленческая задача разработать план как двигаться, т.е. направление уже выбрано. Этот план лежит в основе стратегии организации.

Роль стратегии в стратегическом планировании - обеспечить четко сформулированную, ясную, желаемую, реалистичную и желаемую конкурентную позицию.

Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать VCTановление приоритетов, рас пределение ответственности, временной и производственный графики, под- держидко-кристалическиху продвижения и потребности в обучении персона ла.) Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделены на ди зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать бо лее четкие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть -^ увеличена с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привле кательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлече ния 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улуч шения его внешнего вида без увеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более воз^оз^ых вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для марке-тологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями.

6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (на-/ пример, поставщиков, дилеров).

Из этих обших стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2)

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает

сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. В основе выбора организацией одной из перечисленных выше стратегий лежит: соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации и естественно окружающая среда.

2.4. План-портфель.

Хозяйственный портфель — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям: 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы — БКГ); второй — решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «Сепега1 Е1ес1пс» или

Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста тзынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 3). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и