Стратегический маркетинг (стр. 4 из 5)

3-й путь

Найти защищенную рыночную нишу.

Однако неизвестно, как фирма сумеет сохранить свою нишу, прежде чем на нее посягнут крупные фирмы. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу, и чем эта ниша прибыльнее, тем выше вероятность того, что ей заинтересуются крупные компании. В результате фирма балансирует на достаточно тонкой гранью, между сохранением защищенной ниши и привлечения конкурентов. Фирма доминирует в нише благодаря, либо превосходству товара, либо преимущества в издержках.

Преимущество в товаре следует добиваться если фирма может удовлетворить потребности рынка, такое преимущество возможно, когда товар появляется впервые, конкурентов на рынке нет или мало.

Преимущество в издержках можно добиваться на давно функционирующих рынках, где продажи стабильны или сохраняются. В этих условиях на рынке предлагается мало новых товаров, поэтому наиболее эффективный способ обеспечить себе преимущество на рынке в целом – это снижение затрат и использование дополнительных доходов, либо для снижения цены, либо для уменьшения рекламных расходов.

Стратегия рыночной ниши подходит для небольшой фирмы, которая пытается сосуществовать с гигантами. Эта стратегия может быть использована более крупными компаниями, которые стремятся завоевать плацдарм в отрасли, в качестве основы для дальнейшего роста.

Независимо от того, добиваются ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или на ее ниши, результатом как правило является более высокая прибыль. Но фирма не может добиваться преимущества использовав лишь один путь и игнорировать другой. Преимущество в издержках будет не прочным при игнорировании качества товара и наоборот, преимущество в товаре бесполезно если он становится недоступно дорогим.

====3====

хотя фирмы могут выбирать различные способы достижения преимуществ над конкурентами, использование этих способов не всегда возможно. И они не всегда соответствуют ресурсам компании. Фирме следует оценить рынок и выбрать возможности получения преимуществ в конкуренции.

Следует оценить 3 фактора для выявления возможности конкурентного преимущества:

1. Степень привлекательности рынка.

2. Сильные и слабые стороны конкурентов на рынке.

3. Способность фирмы воспользоваться преимуществом над конкурентами.

Рис. Выявление возможности для получения конкурентного преимущества.

Сильная

Слабая

Высокая

Низкая

Высокая Низкая

Анализ перечисленных факторов позволяет выявить окно конкурентных возможностей фирмы, следовательно возможность определяется в контексте конкуренции.

I. Степень привлекательности рынка.

Привлекательность рынка оценивается в соответствии с моделью Портера, путем анализа 5 сил конкуренции:

1. Внутриотраслевая конкуренция.

2. Новые конкуренты.

3. Конкуренты со стороны заменителей.

4. Влияние поставщиков.

5. Влияние потребителей.

Препятствия на пути доступа на рынок, т.е. это факторы ограничивающие выход компании на рынок. Они (+) если фирма уже существует на рынке, т.к. ограничивают вход на рынок и (-) для новых конкурентов.

Препятствия:

1. Наличие конкурентов имеющих преимущество в товаре или издержках.

2. Капиталовложения.

3. Необходимость добиваться экономии от масштабов производства.

4. Патентная защита.

5. Необходимость наличия соответствующей распределительной сети.

При наличии на рынке острой конкуренции, преимущества перед конкурентами уменьшается. Конкуренция, как правило, особенно возрастает, когда продажи в отрасли стабильны или сокращаются, конкуренты борются за уменьшающийся «пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут себе позволить разрабатывать товар на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товара уже продублированы конкурентом, и товар считается устоявшимся.

Конкуренция обостряется также, когда снижаются возможности для уменьшения затрат. На зрелых рынках возможности для сокращения затрат ограничены, т.к. они уже были выжаты ведущими компаниями в результате снижения прибыли.

Конкуренция со стороны товаров заменителей.

Влияние покупателей. Иногда фирмы имеют дело с покупателями, которые занимают сильные позиции, которые заставляют снижать цены требуя более высокого качества. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным.

Сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность рынка для фирмы. Он может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены или диктовать другие условия продажи товара, которые затруднят покупателю получение прибыли.

II. Сильные и слабые стороны конкурентов

Необходимо создавать систему слежения за конкурентами, для того, чтобы можно было получить конкурентное преимущество в борьбе с ними на привлекательных рынках.

III. Возможности фирмы.

Способности фирмы воспользоваться возможностями МА и слабыми сторонами конкурентов. Определяются сильные и слабые стороны фирмы. Инструментом для оценки возможности фирмы является МА аудит или МА ревизия.

====4====

Основные принципы достижения преимуществ над конкурентами:

1. Концентрация ресурсов. Их необходимо концентрировать там, где они приносят максимальный эффект, поскольку ресурсы ограничены.

2. Маневрирование ресурсами. С целью скоординированного достижения общих целей, т.е. направление ресурсов на достижение целей фирмы, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы.

3. Перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, но не реагировать на изменение лишь внешней среды.

4. Планирование с достаточной гибкостью. С целью предвидеть возможные изменения условия действия конкурентов. Стремление получить преимущества путем гибких действий, предполагает способность предвидеть изменение во внешней среде и возможную реакцию конкурентов.

Фирмы могут разрабатывать стратегию для получения конкурентных преимуществ на основе МА (т) издержек и наличия рыночной ниши.

Существую две группы стратегий относительно конкуренции – это активная стратегия и стратегия реагирования. Оба вида делятся в зависимости от положения фирмы на рынке.

Активная стратегия	Реагирования стратегия	Название
Расширение рынка, защита доли рынка, упреждающая	Реагирование на вызов конкурентов	Лидеры рынка
Лобовая, фланговая, окружение	Следование за лидером	Претенденты или последователи
Ниша на рынке, обход конкурентов	Статус кво	Избегающие конкуренции.

Лидеры

Стратегия расширения используется для увеличения спроса на номенклатуру (т) путем:

1) Демонстрации достоинств категорий товара, цель привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей, увеличить объем покупок.

2) Поиски новых применений товара.

Стратегия защиты доли рынка. Лидеры защищают свою долю превосходя конкурентов по расходам на рекламу и обеспечивают широкое распределение своей продукции. Такая стратегия подходит для лидера т.п. он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов.

Упреждающая стратегия. Т.е. предвидит приход конкурентов на рынок и препятствует этому.

Реагирования. Проблема состоит в том, что данная стратегия оставляет инициативу конкурентам, гибкость действий требует наличие вариантов плана с целью предвидеть шаги конкурентов, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

Претенденты (Олигополия).

Лобовая стратегия. Конкурент непосредственно бросает вызов лидеру рынка, стремится выйти в лидеры рынка. Данная конкуренция лишена смысла, если у претендента отсутствуют преимущества в товаре или в издержках. Сопряжена с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

Фланговая стратегия. Лидеру бросают вызов в областях, которые в данный момент не являются объектом конкуренции. Многие фирмы прибегают к альтернативам, чтобы прощупать слабые места на флангах, ибо прямой вызов рискован. Эта стратегия предполагает выявление потребностей потребителя, которых лидер не заметил и выпуск совершенствования т. для удовлетворения этих потребностей. Она не лишена риска если лидер быстро наносит ответный удар.

Стратегия окружения. Это вызов лидеру на всех фронтах сразу, через краткие промежутки времени, это прогрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующих значительных ресурсов.

Стратегия следования за лидером. Означает копирование его действий. Этот способ минимизирует риск ответного удара, который существует при прямом и косвенном вызове лидеру. Однако, тот, кто следует за лидером должен обеспечить определенное преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене. В области ценообразования типичная стратегия – это следование за лидером. Стратегия несет в себе риски, нецелесообразно точно копировать стратегии лидера (ошибки).