Для чего и как делается такой анализ? Выделите из всех своих Потребителей за последние несколько лет (лучше за период не менее 2-3 лет), группу особо значимых для вас Потребителей и определите динамику изменения их доли в общем объёме реализации за этот временной период. Затем выделите из этой группы тех из них, кто в этот временной период либо перестал быть вашим Потребителем, либо снижение объёма закупок у него имело отчетливую тенденцию. Далее попытайтесь выяснить, чем это было вызвано. Практика проведения подобных исследований показала, что диапазон причин потери достаточно широк и не всегда сводится только к качеству или цене продукции. Достаточно весомую долю имеет организация обслуживания Потребителя, и само отношение к нему сотрудников службы сбыта предприятия. Только проанализировав все причины и разработав комплекс компенсационных мероприятий можно начинать активную кампанию по привлечению новых Потребителей.
Приступая к созданию портрета Конкурента, в принципе можно ограничиться только выяснением перечня и объёма выпускаемой ими продукции, цен на неё и регионов сбыта. Уже этого может быть достаточно для создания базы данных по конкурентам, которая при оперативном отслеживании в ней информации станет значительным подспорьём в работе службы маркетинга при разработке собственной маркетинговой стратегии. Однако для более глубокого изучения конкурентов можно рекомендовать обратиться к принципам составления “Профиля конкурента”, предложенной Х. Маккей (17).
“Профиль конкурента”
Таблица 5
| Родословная конкурента | Полное название, юридический и физический адреса, банковские реквизиты, контактные телефоны, Ф.И.О. руководителя предприятия, службы маркетинга и коммерческого директора. |
| Физические характеристики | Количество предприятий (филиалов) и количество сотрудников в них. Какие сегменты рынка обслуживаются им наилучшим образом, а какие удовлетворительно. |
| Уровень заработной платы. | Средний уровень заработной платы управленческого персонала и основных рабочих. Методы стимулирования труда персонала. |
| Финансовые результаты деятельности | Общее финансовое положение (прочное, удовлетворительное, неудовлетворительное). Тенденции деятельности в сфере финансов за последние два-три года. |
| Ценообразование | Подходы к формированию рыночных цен и возможные ответные действия на ценовую политику других предприятий |
| Положение на рынке | На какой сегмент рынка ориентирована продукция предприятия. Какую уникальную продукцию предлагает или планирует предложить. В чём состоит кратко-, средне- и долгосрочная рыночная стратегия. |
| Предприятие, как поставщик | Качество обслуживания (сильные и слабые стороны), легко ли решаются проблемы Потребителя. Потеря каких категорий Потребителей явилась бы для него наиболее болезненной. Как отзываются о методах, применяемых предприятием в деловых отношениях Потребители (исключительно честные или далеко не безупречные). |
| Имидж в деловом мире | Общая деловая репутация. Каково мнение о нём в отрасли и у торгующих организаций в интересующих нас регионах. |
| Окольные пути получения информации | Имеются ли на нашем предприятии бывшие сотрудники конкурента, которых необходимо расспросить. Кто из наших Потребителей пользовался и/или продолжает пользоваться продукцией или услугами их. Кто из них может явиться для нас полезным источником информации. Где и какая информация о них была опубликована (в отраслевых изданиях или в популярных у наших Потребителей СМИ). |
| Предстоящий поединок на рынке | Каким образом мы могли бы с выгодой для себя увеличить свою долю на рынке за счёт них. Был ли случай, когда удалось одержать верх над ними на конкретном рынке и, если “Да”, то каким образом это удалось сделать. |
Очевидно, что создание базы данных по конкурентам по такому принципу потребует значительных затрат времени и денежных средств, а потому целесообразность её ведения должна определяться в каждом конкретном случае руководителем предприятия.
Для того, чтобы портрет Потребителя был более полным необходимо проведение опросов специалистов торговли оптового и розничного звеньев торговли. Это необходимо делать предприятиям, выпускающим продукцию массового спроса. Специалисты торговли, общающиеся непосредственно с Потребителем обладают той информацией, которую собирать самостоятельно достаточно трудоёмкая и дорогостоящая задача. При этом надо чётко для себя представлять некоторую разницу в видении рынка и Потребителя у крупного оптовика и розничного торговца.
Оптовик, как показывает опыт, гораздо точнее оценивает общую конъюнктуру и точнее чувствует тенденции на рынке в регионе. Розница, постоянно общаясь с Потребителем, точнее в оценках, которыми руководствуется при выборе продукции Потребитель. На стыке их мнений только и возможно получить наиболее полную картину о рынке.
SWOT-анализ.
Качественный подход к описанию рисков заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ. Пример такого анализа, выполненного нами для ЗАО “Металлист”, г. Кострома, выпускающего металлическую тару, представлен ниже.
SWOT-анализ.
Таблица 6
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области | Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии. |
| Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства металлической тары | Возможные рассогласование по срокам при одновременной реализации проекта и покупке нового цеха. |
| Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих. | Отсутствие источников финансирования. |
| Низкая трудоемкость производства | Трудности в организации сбыта большого объема продукции. |
| Завоеванная доля рынка производства металлической тары (13%) | Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции. |
| Удобное месторасположение предприятия относительно районов с предприятиями нефтехимической промышленности. | Нечетко оформленные условия договора. |
| Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – через территорию цеха). | Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха. |
| Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями. | |
| Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования. | |
| Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню | |
| Активная маркетинговая политика. | |
| Наличие лидера проекта и управленческой команды. | |
| Высокая маржинальная рентабельность производства металлической тары на новом технологическом оборудовании. | |
| Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта. | |
| Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации. |
| Внешние благоприятные возможности | Внешние угрозы предприятию |
| Спрос на металлическую тару в России, странах СНГ и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению. | Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями продукции. |
| Положительная тенденция роста производства нефтехимической промышленности в Российской Федерации. | Снижение общей платежеспособности предприятий. |
| Сложившийся имидж ЗАО “Металлист” у потребителей продукции. | Задержка роста инвестиционной активности. |
| Поддержка со стороны областных и городских органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства металлической тары. | Нестабильная политическая ситуация. |
| Становление рыночных отношений в Российской Федерации. | Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации. |
| Небольшое количество достаточно сильных конкурентов ЗАО “Металлист” в России | Изменение налогового законодательства и намеченная деноминация рубля. |
| Желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций для реализации проекта. | Несовершенство законодательства. |
| Желание зарубежных фирм поставлять оборудование на Российский рынок | Желание зарубежных фирм поставлять металлическую тару на Российский рынок. |
| Снижение кредитной процентной ставки. |
Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.
Для более точного анализа можно применять и более тонкие, чем SWOT-анализ инструменты, например, различные виды моделирования. Главное же, чтобы все факторы рассматривались только комплексно.
Помните: детализация целей и планов имеет смысл только до тех пор, пока возможна формальная проверка результатов, т.е. их измерение (естественным ограничением здесь является система организации учёта на предприятии).