Принятие управленских решений (стр. 2 из 6)

– постановка мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

– ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на базі яких проводитиметеся оцінка вирішення проблемної ситуації і упорядкування їх за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації з проблеми.

Цей етап включає збір і обробку різних даних, що мають відношення до проблемної ситуації, яка розглядається.

Слід зазначити важливість розглядаємого етапу, оскільки якість рішення проблем залежить від якості інформації про неї. Серед основних критеріїв оцінки якості інформаційних матеріалів слід зазначити:

- об’єктивність - повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації;

- лаконічність - стислість та чіткість викладення інформації;

- актуальність - відповідність інформації об’єктивним потребам;

- своєчасність - здібність задовольнити потребу в інформації в принаймний для виконання термін;

- комунікабельність - здібність інформації бути зрозумілою для суб’єкта і об’єкта управління;

- наочність - очевидність, заснована на показі інформації.

Рис. 3. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

- взаємовиключність - виходить з визначення категорії “прийняття рішення”, тобто вибір можливий лише у випадку, коли альтернативи взаємовиключають одна одну;

- забезпечення однакових умов опису альтернатив, - для цього необхідно їх описувати в одних і тих же умовах: ресурсних, часових, і таке інше.

4. Оцінка альтернативних варіантів – перевірка кожної альтернативи по наступним критеріям:

- реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням навколишніх обставин, не залежних від самої організації;

- задовільність - тобто відповідність можливостям організації;

- прийнятність наслідків реалізації.

Схематично процес оцінки альтернативних варіантів можливо представити наступним чином (рис. 4).

Ні

Так

Ні

Так

Ні

Так

Рис. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень.

5. Прийняття рішення - порівняння альтернатив та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на першому етапі оформлення рішення.

6. Доведення рішень до виконавців – передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обов’язками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності – зміна повноважень.

7. Спільне організаційне планування виконання управлінського рішення (УР), погодженості та взаємодії виконавців – розробка планів-графіків виконання робіт, визначених для виконавців в УР, із залученням останніх.

8. Виконання рішення – здійснення дій, приписаних виконавцям УР, виконання розроблених оперативних, організаційних планів зі застосуванням систем стимулювання.

9. Контроль – розробка ефективного механізму проміжного та фінального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання УР.

10. Аналіз результатів та оцінка ефективності – співставлення цілей, сформульованих в УР з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі), та накопичення досвіду.

Важливим питанням в процесі прийняття рішення є визначення доцільності застосування групових чи індивідуальних рішень. Модель, яка дозволяє вирішити це питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінні:

· часовий фактор

· рівень довіри між менеджером і підлеглими

· важливість прийняття правильного рішення

· важливість здобуття згоди на виконання рішення

Модель, подана на рис. 5, потребує, щоб менеджер зважив кожну з цих змінних і встановив, як йому приймати рішення: індивідуально чи за допомогою групи.

Консульта-

ції

Висока Консульта-

Високий ції

Низька Високі

Низький

Багато Наказ

Низькі Консенсус

Високий

Низький “Штампу-

вання

Мало рішень”

Наказ

Рис. 5 Дерево стилів рішень.

Якщо критичні фактори є часом, рішення повинно бути прийнятим індивідуально в стилі наказу. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги фактор довіри між менеджером та підлеглими. Коли він достатньо високий, менеджер повинен використати стиль “консультації”. Якщо довіра низька, тоді необхідно брати до уваги наступний фактор – якість прийнятого рішення.

Вплив наступних двох факторів, потрібної якості рішення і ступеню згоди підлеглих виконувати рішення, здійснюється одночасно. Вибір стилю прийняття рішення у цьому випадку показано на рис. 6.

Таблиця

Вплив типу проблеми на вибір стилю рішення

Тип проблеми	Стиль вирішення проблеми
Коли:
1. Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати.	1. Наказ Рішення приймається начальником незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є
2. Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість	2. Консенсус Групове прийняття рішення з Використаням інформації та ідей усіх членів групи
3. Якість та згода однаково важливі	3. Консультації Рішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих
4. Ні якість, нв згода не є критично важливим	4. “Штампування рішень” Рішення приймається найбільш легким та найбільш швидким способом – за суттю “штампується”

При прийнятті рішень використовується значна кількість методів творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

¨ методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

¨ методи, засновані на колективних формах творчої роботи (“мозковий штурм”, конференція,…);

ренція ідей, метод колективного блокноту);

3) Методи, засновані на активізації творчого пошуку ( метод контрольних питань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу ).

3. Методи обгрунтування управлінських рішень.

В науковій літературі існує декілька різних підходів до класифікації методів обгрунтування управлінських рішень. Один з найбільш поширених способів класифікації представлено на рис.7.

Рис. 7 Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень

Розглянемо кожну з представлених груп меодів окремо.

Кількісні методи застосовуються у тих випадках, коли фактори, які впливають на вибір рішення можливо оцінити кількісно.

Якісні методи використовуються тоді, коли фактори, які визначають прийняття рішення не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бути зміряні. До них належать експертні методи, зміст яких буде розглянуто далі.

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами виконання задачі ( факторами ) та її результатами ( прийнятим рішенням ). До аналітичних належить група методів економічного аналізу діяльності фірми ( наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості ).

Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізу статистичних матеріалів. Відмінна риса цих меодів - врахування випадковихвпливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії вірогідності та математичної статистики.

В теорії управління найбільш поширено використовуються наступні методи:

- кореляційно-регресійний аналіз

- дисперсний аналіз

- факторний аналіз

- кластерний аналіз

- методи статистичного контролю якості і надійності і т.д.

Методи математичного програмування розглядаються прикладною математикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальних задач з декількома перемінними. Найбільше застосування методи математичного програмування знайшли у сфурах планування номенклатури і асортименту виробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходів виробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануванні виробництва і т.і.

Теоретико-ігрові методи призначені для обгрунтуваннярішень в умовах невизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться:

-теорія статистичних рішень;

-теорія ігр.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, коли невизначенність оточення викликана об'єктивними обставинами, які не відомі чи мають випадкови характер.

Теорія ігр використовується у тих випадках, коли невизнначеність оточення викликана свідомими діями розумного супротивника.

Серед інстументів обгрунтування управлінських рішень значне місце займає розробка прогнозів.