Анализ макроокружения предприятия необходимо дополнить анализом среды непосредственного окружения (табл. 2.9).
Анализируя данные табл. 3.9, можно констатировать, что перед предприятием возникли угрозы, связанные с сокращением спроса на продукцию предприятия, с неплатежами потребителей, с удорожанием сырья и материалов и высоким уровнем конкурентной борьбы. Одновременно с этим можно отметить открывающиеся перед ним возможности, которые определяются возможностью расширения экспорта продукции в страны СНГ и выходом на внешний рынок через зарубежных партнеров.
Таблица 3.9
Факторы непосредственного окружения ОАО С.З.Р.Т.
| Факторы | Проявление | Влияние на организацию |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Потребители | Снижение спроса и неплатежиНаличие платежеспособного спроса Низкий спрос | Задержки с оплатой за уже поставленную продукцию и снижение объема заказов. Возможность расширения объемов производства Трудности с реализацией продукции на экспорт |
| 1.1 Потребители на внутреннем рынке1.2 Потребители из стран СНГ 1.3 Потребители из стран дальнего зарубежья | ||
| 2. Поставщики | Полная зависимость от поставщика пара Саранской ТЭЦ-2 и увеличение долга за энергоносители Удорожание сырья и материаловВысокие ставки % за кредит | Увеличение себестоимости продукцииУвеличение доли сырья и материалов в себестоимости до 67% (на 1.01.98г.) Нет финансовых ресурсов на внедрение новых проектов |
| 2.1 Поставщики энергоносителей2.2 Поставщики сырья и материалов2.3 Поставщики финансовых ресурсов | ||
| 3. Конкуренты | Высокий уровень конкуренции как на внешнем так и на внутреннем рынке. Ценовой характер конкурентной борьбы на внутреннем рынке | Трудности со сбытом продукции. Сложности с повышением цен на реализуемую продукцию |
| 4. Международные партнеры | Заинтересованность некоторых международных партнеров в реализации продукции завода под собственной торговой маркой | Возможность расширения объемов производства |
В дополнение к анализу макроокружения и среды непосредственного воздействия необходимо провести анализ внутренней среды предприятия с целью выявления его сильных и слабых сторон. Результаты анализа отражены в табл. 2.10.
Таблица 3.10
Сильные и слабые стороны предприятия
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1 | 2 | 3 | |
| 1. Производство | Возможность увеличения объемов производства за счет более полной загрузки мощностей Наличие пустующих производственных помещений Международная система качества ИСО-9000. Восприимчивость к новым разработкам. Ремонтно-механический цех способен производить сложное нестандартное оборудование | 1. Большая энергоемкость и материалоемкость 2. старевшая технология и оборудование3. Наличие вредных производств4. Широкая номенклатура | |
| 2. Кадры | Высококвалифицированный персонал Своя база профессиональной подготовки | Неэффективная система стимулирования труда Низкая мотивация к повышению качества продукции | |
| 3.НИОКР | Наличие хорошей материальной базы для ведения НИОКР | Дефицит денежных средств и дорогой кредит Ориентация НИОКР на текущие нужды производства | |
| 4. Маркетинг | Хорошо организована служба маркетинга Эффективные каналы распространения и продвижения Ценовые преимущества на внешнем рынке | Высокие затраты на создание имиджа за рубежом Трудности с оперативным обслуживанием клиентов | |
| 5. Организация | Компетентное руководство Автоматизированная система управления Современные методы управления Сравнительно простая организационная структура | Высокая централизацияНе отлажен механизм управления после реструктуризации цехов и отделовНе определены миссия и цели | |
| 6. Финансы | Увеличение доли денежных средств в расчетах с потребителями Возможности бартера | 1.Инфляционное обесценивание накоплений (прибыли, амортизации и др.) 2.Нехватка оборотных средств 3.Ограниченные инвестиционные возможности | |
С помощью табл. 2.10 и на основе результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности можно определить ряд причин кризисного состояния на предприятии, а именно:
- увеличение дебиторской задолженности;
- увеличение кредиторской задолженности;
- снижение прибыли;
- снижение оборачиваемости;
Таблица 3.11
Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия
| Возможности | Сильные стороны | ||
| 1 | 2 | ||
| 1. | Направление политики правительства на поддержку отечественного товаропроизводителя | 1. | Возможность увеличения объемов производства |
| 2 | Расширение возможностей экспорта в страны СНГ | 2. | Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов |
| 3. | Регулирование цен на продукцию естественных монополий | 3. | Эффективно работающая служба маркетинга |
| 4. | Возможность выхода на внешний рынок через зарубежных партнеров | 4. | Ценовые преимущества |
| 5. | Современная система управления | ||
| Угрозы | Слабые стороны | ||
| 1 | 2 | ||
| 1. | Угроза высоких темпов инфляции | 1. | Большая энергоемкость и материалоемкость |
| 2. | Снижение доходов потребителей | 2. | Устаревшая технология и оборудование |
| 3. | Подорожание импортного сырья и оборудования | 3. | Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей |
| 4. | Неплатежи | 4. | Нехватка оборотных средств |
| 5. | Снижение курса национальной валюты | 5. | Отсутствие четких целей с стратегий развития |
| 6. | Сложности с привлечением финансовых ресурсов | 6 | Низкая мотивация персонала |
| 7. | Повышение цен на сырье и материалы | 7. | Нехватка опыта по работе на рынках дальнего зарубежья |
| 8. | Высокий уровень конкуренции | ||
| 9. | Нестабильность в обществе | ||
- снижение рентабельности;
- высокий уровень конкуренции;
- снижение платежеспособного спроса;
- повышение себестоимости продукции в связи с удорожанием сырья и материалов;
- нехватка финансовых ресурсов для инвестиций;
- устаревшая технология и оборудование.
С помощью логического анализа эти причины можно ранжировать и выделить из них две наиболее существенные, которые следует отнести к разряду стратегических проблем предприятия, так как через решения этих проблем можно устранить все оставшиеся причины кризиса. К этим проблемам относятся - проблема снижения прибыли и проблема обострения конкуренции. Через решение проблемы прибыли можно нейтрализовать такие негативные факторы, как снижение рентабельности, нехватка финансовых ресурсов и устаревшая технология и оборудование. Соответственно через решение проблемы обострения конкуренции можно устранить оставшиеся причины кризиса.
На основе вышеизложенного можно определить две стратегические цели антикризисного управления предприятием:
1. повышение прибыли,
2. усиление конкурентной позиции.
Для поиска путей достижения этих целей необходимо провести более подробный анализ позиций предприятия на рынке РТИ.
ОАО «Саранский завод «Резинотехника» неуклонно улучшает свою позицию на рынке РТИ России (рис. 2.1).