Многие барьеры, реальные или воображаемые, разделявшие предприятия пытаются устранять в рамках государственного регулирования процесса поддержки и развития предпринимательства, в том числе малого. К этой деятельности привлечены государственные органы управления на федеральном, региональном и местном уровне. Контроль за злоупотреблениями в этой сфере осуществляют органы антимонопольного управления.
Оценка степени зависимости от покупателей.
Таблица 1.3.
ДА НЕТ
Большую часть Вашей продукции покупают определенные
покупатели?
Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть
средств, которые расходует покупатель на закупки?
Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги
других поставщиков?
Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу
организацию на другого поставщика, низки?
Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под
финансовым давлением?
Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,
которые поставляет Ваша организация?
Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,
на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?
Ваши покупатели имеют полную информацию об уровне
спроса и ценах на Ваш товар/услугу?
Оценка степени зависимости от поставщиков.
Таблица 1.4
ДА НЕТ
Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной
сфере производства, чем Ваша собственная?
Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?
Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж
Вашего поставщика?
Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у
поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?
Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, если
попытаетесь сменить поставщика?
Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют:
- прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;
- получение прогнозов извне;
- оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.
Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:
1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.
2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.
3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.
4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.
Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговойпроверки.
1. Анализ окружающей cреды:
- СТЭП-факторы;
- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.
2. Внешняя рыночная среда:
- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы перспективы каждого из сегментов рынка?
- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и поведении потребителей?
- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?
3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой деятельности:
- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;
- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;
- маркетинговая смесь ( четыре “P”+S ) в своем диапазоне, рассмотрение эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.
4. Анализ плана маркетинга:
- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень мероприятий;
- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль маркетинговой функции;
- анализ расходов на маркетинг и их контроль.
1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.
Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.6.) [4].
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
| Возможности1.2.3. | Угрозы1.2.3. | |
| Сильные стороны1.2.3. | ПОЛЕ “СИВ” | ПОЛЕ “СИУ” |
| Слабые стороны1.2.3. | ПОЛЕ “СЛВ” | ПОЛЕ “СЛУ” |
Рис. 1.6. Матрица SWOT.
Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.7). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
| Влияние на Сильноевлияние | возможностейорганизацию Умеренное влияние | Малое влияние | |
| Вероят- ность Высокая | ПОЛЕ “ВС” | ПОЛЕ “ВУ” | ПОЛЕ “ВМ” |
| исполь- зования Средняя | ПОЛЕ “СС” | ПОЛЕ “СУ” | ПОЛЕ “СМ” |
| возмож-ностей Низкая | ПОЛЕ “НС” | ПОЛЕ “НУ” | ПОЛЕ “НМ” |
Рис. 1.7. Матрица возможностей.
Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ) [19]. При котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае таблица для анализа выглядит следующим образом: табл. 1.5.