Банковский маркетинг и эффективность работы обменного пункта (стр. 2 из 6)

Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем подробно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решаемую в данном разрезе.

Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

Вариант А

Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000 долл. в комплекте с осветительной арматурой, кондиционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Условия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты.

В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6 000 долл.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с оплатой 12 кв. м земли по цене 200 долл. за квадратный метр в месяц. При этом, предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

- месячный денежный оборот составит 500000 долл.;

- необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

- нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000 долл.;

- инкассация займёт 45 часов в месяц;

- нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;

- маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой территории крупного универсального магазина. Накладные расходы по дооборудованию помещения 3000 долл. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7 500 долл.

Рентные платежи арендодателю составляют 700 долл. за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Предположим, маркетологи банка сосчитали, что:

- месячный денежный оборот составит 550000 долл.;

- необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

- инкассация займёт 60 часов в месяц;

- нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

- маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

- Заработная плата кассиров 250 долл.

- Инкассация для удалённых районов стоит 90 долл. в час, для близлежащих — 100 долл. в час.

- Срок службы оборудования 10 лет.

- Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:

Вариант А Вариант Б

Вложение 29,000.00 долл. 10,500.00 долл.

Постоянные расходы 7,191.66 долл. 13,837.50 долл.

Маржинальные расходы 500.00 долл. 1,100.00 долл.

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от времени деятельности ПОВ.

Ниже приведен условный временной график (рис. 3). (опустим расчеты прибыли)

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вариант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в течение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А.

Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изменения денежного оборота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, которые больше 250000 долл., вариант Б при оборотах, которые больше 420000 долл.

Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:

1. Иметь представление о факторах, обуславливающих динамику интегральных показателей деятельности ПОВ.

2. Иметь представление о внутренней связи различных факторов.

Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется понятие «цена шанса».

Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от максимального спроса, однако сосредоточим внимание на однофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линейное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.

Общий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):

Рис.5.

Внутренняя связь между факторами может быть достаточно сложной:

- сопряжённая (улучшение одного фактора ведёт к улучшению другого);

- нейтральная (улучшение одного фактора не меняет другого):

- конфронтирующая (улучшение одного фактора ведёт к ухудшению другого).

По результатам комплексного анализа можно выявить общее воздействие факторов на динамику дохода. Выявление же причин изменения самих факторов лежит в области ситуационного анализа.

Ситуационный анализ целесообразно проводить по следующим составляющим:

- анализ ситуации на рынке валютно-обменных операций среди физических лиц;

- анализ конкурентного положения.

В первой части ситуационного анализа надо отразить следующие основные моменты:

- ёмкость рынков для существующих видов услуг;

- динамика курсов и комиссий;

- капитальный минимум для выхода на рынок;

- административные ограничения;

- долгосрочные факторы (финансовая политика государства, уровень обеспеченности клиентов ПОВ и т.д.)

Естественно, что здесь делается предположение об однородности рынка, то есть на банки-конкуренты одинаково влияют накладываемые ограничения.

Во второй части ситуационного анализа отражаются моменты, связанные с:

- выявлением основных конкурентов;

- выявлением региональной динамики и общих тенденций;

- проведением параметрического анализа по ПОВ конкурентов в разрезе:

а) уровень курсов покупки-продажи и комиссий;

б) обеспеченность материально-техническими ресурсами;

в) обеспеченность кадрами;

г) политика в области диспетчерской службы.

На основе проведённого маркетингового анализа финансовый менеджмент банка может сделать выводы о рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Анализ практических аспектов организации и стимулирования коммерческой деятельности свидетельствует о ее низкой результативности и позволяет сделать вывод, являющийся важным шагом для дальнейшей работы: в условиях создания действенного рыночного механизма, усиления «опросной» направленности развития экономики, то есть необходимости обеспечения наиболее полного удовлетворения спроса населения, уже недостаточно совершенствовать отдельные направления финансовой деятельности коммерческих банков, необходимы комплексный подход к её осуществлению и переориентация на рынок так называемых retail-услуг.

Комплексная система управления финансовой деятельностью в неторговом валютном обслуживании коммерческими банками на основе маркетинга — это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и продвижение услуг, ориентированных на клиентов — физических лиц, и получение дохода в виде платы за эти услуги.

Эффективность валютно-обменных операций на данном сегменте рынка (как ни в одном другом) зависит от выполнения функциональных обязанностей многих подразделений, совокупная деятельность которых направлена на получение дохода.

Проще всего представить подобную деятельность в виде «дерева целей», конечной целью которого является повышение доходности от функционирования всей системы валютно-обменных операций.

Представленная схема (рис. 6) показывает, что у «дерева целей» три уровня сложности. На исходном, третьем уровне поставлено 16 целей, каждая из которых служит средством для достижения целей предыдущего, второго уровня, где их 12. Цели второго уровня, в свою очередь, являются средством достижения четырёх целей, предусмотренных на первом уровне, а при достижении последних достигается конечная цель — повышение доходности. Причём цели каждого последующего уровня тесно взаимосвязаны с целями предыдущего.

С другой стороны, значимость целей одного уровня различна. Так, для повышения эффективности дополнительных услуг (одной из целей первого уровня) достаточно достижения двух целей второго уровня:

- эффективность управления сотрудниками;

- совершенствование организации, планирования, координации финансовой деятельности,

для достижения которых, в свою очередь, необходимо достигнуть две цели третьего уровня — эффективность стимулирования сотрудников и анализ эффективности деятельности пунктов обмена валюты.

Таким образом, если для достижения отдельных целей второго уровня достаточно достичь две цели третьего уровня, то для достижения других целей того же уровня необходимо уже осуществление большего числа целей третьего уровня.

Относительную значимость целей каждого уровня можно определить экспертным путём исходя из того, что сумма весовых коэффициентов всех целей каждого уровня равна 1, а весовой коэффициент данного пути равен произведению всех весов различных уровней по данному пути (в качестве отдельных путей можно рассматривать все направления, ведущие к целям первого уровня).

Итак, «дерево целей» позволяет четко и последовательно установить конкретные цели каждого уровня, которые являются средством достижения целей более высокого уровня, выявить взаимосвязи и взаимозависимости между ними, на основе чего определить конкретные пути их достижения.