Скажем, в статье «закупка» значился «крупный рогатый скот», «свиньи» и «овцы». Я предложила: давайте сделаем изначально правильную классификацию, чтобы, если вдруг вы начнете покупать птицу, рыбу или кроликов, вы бы смогли их в эту систему легко внести. Разбираемся с их сырьем, я прошу описать мне всех животных, с которыми они сейчас работают, породы хотя бы. Не смогли. Пришлось взять книжку и выяснить, что коровы бывают пятнистые и красные, красные голландские и красные белорусские... Значит, отдельно цвет, отдельно порода, отдельно — что это корова, отдельно возраст, отдельно пол. «Вы не профессионал, — тут же сказали мне, — в животноводстве есть половозрастная группа». Я объясняю: вы для себя отделите пол, возраст и сорт. Вам никто не мешает потом это все объединить.
Идем дальше. Оказалось, что коровы, которые паслись на пастбищах с овсяницей и клевером, к тому же белые пятнистые, а не красные, имеют меньшую вероятность лейкоза и цирроза печени. А на выходе это — качество продукции. Если привозят корову с циррозом, печень выбрасывается, а так она пошла бы в производство. Так давайте посмотрим на ваших поставщиков, у кого какие пастбища и какие коровы, и их с этой точки зрения тоже отклассифицируем. После этого, взяв готовый продукт, колбасу, вы можете с помощью классификации подробно рассказать, из какой коровы она сделана, вплоть до пастбища.
Одним словом, сейчас на этот мясокомбинат муха не залетит, не будучи тут же отклассифицированной по всем возможным параметрам. Они пока находятся в начале пути, там отлажен учет входящих потоков, построены все классификаторы. Работы еще много, но они готовы идти до конца, потому что считают наличие такой единой логистической системы серьезным конкурентным преимуществом.
— Создается впечатление, что главное должностное лицо по логистике должно разбираться в делах компании не хуже СЕО. Каково положение директора по логистике в управленческой иерархии?
— Уровень — не меньше чем у коммерческого директора. Особенно на перенасыщенных рынках.
У нас, к сожалению, только недавно сформировалось понимание, что директор по логистике — очень значимая должность. Конечно, он занимается не всеми процессами в компании, но зоны его ответственности действительно есть практически везде. Выбор контрагентов по предоставлению складских и транспортных услуг — прерогатива директора по логистике, это очевидно. Поставщики товара и клиенты — там тоже есть его часть, вот какая. Статистика по заказам — когда размещен заказ, когда получен, где он находится в конкретный момент времени. Все колебания на «входе», с момента размещения заказа у поставщика до момента отгрузки, — это его. Плюс колебания отклонения факта от плана при транспортировке. Плюс все колебания отклонения факта от плана внутри предприятия. И, естественно, колебания по продажам. Всё, где идут отклонения факта от плана и колебания, — исключительно логистика, потому что от этих колебаний зависят страховые запасы.
—А разве директор по закупкам не занимается колебаниями на «входе»?
— Есть зыбкая грань между директором по закупкам и директором по логистике. Если они принципиально разъединены — это беда, потому что это значит, что расходы разнесены по двум разным структурным единицам и в реальном режиме времени не сопоставляются, не оптимизируются.
—Должно быть все вместе?
— Желательно — в одном лице. Во всяком случае, это должна быть одна структурная единица, которая все затраты будет сопоставлять и оптимизировать в реальном режиме времени. Коммерсанты, занимающиеся закупками, все-таки должны подчиняться директору по логистике или директору структурной единицы, объединяющей все затраты в режиме реального времени. Или, если закупки все-таки отделены от логистики, бизнес-процессы должны быть организованы так, что без логистика контракты на закупку заключаться не могут.
Дело в том, что у человека, который отвечает за закупки, и так голова идет кругом, где бы найти товар с нужными свойствами, у кого и почем купить. Логистик не знает свойств товара, но он знает математику и решает запутанные задачи. Например. Компания сидит в центре города, пять поставщиков расположены вокруг нее. Товар специфический, он в процессе пути теряет свои свойства и, соответственно, стоимость. Что выгоднее: ехать «цветочком» к первому — обратно, ко второму — обратно и так далее, или объезжать их всех, или к трем заехать, потом обратно, потом к двум оставшимся?
Еще пример. Когда в «Кодаке» мы выбирали транзитную страну для нашего консолидационного склада и выбрали Финляндию, меня обвиняли в незнании элементарных правил геометрии, вспоминали теорему о сумме квадратов катетов: мы, мол, раньше везли по прямой, а вы в объезд предлагаете. А вы посмотрите, через сколько границ проходит ваша прямая, я уж не говорю, через какие страны. Нам хватает проблем с российской таможней, а тут еще украинская и белорусская в очередь выстраиваются. А «вбок», в ЕС, по морю вы очень легко все довезете, до Финляндии полтора дня пути.
Гендиректор одного предприятия, когда мы начали со всем этим разбираться, сказал: я все понял. Когда-нибудь мы найдем директора по логистике, а пока главным логистиком буду я сам. У меня нет такого человека, который объединял бы в себе все требования: мог бы управлять закупками, знал бы свойства сырья, все нюансы поставщиков, разбирался бы в математике и знал, как заполнять товарно-транспортные накладные.
«Эксперт» №15, 18-24 апреля 2005