Потребность в материальных ресурсах на ремонт и эксплуатацию основных фондов определяется исходя из ожидаемой балансовой стоимости основных фондов, норм расходов материалов на 1 млн.руб. стоимости основных фондов и поправочного коэффициента .При выпуске изделий с длительным циклом производства учитывается потребность в материалах и для обеспечения плана выпуска и для изменения объёма незавершённого производства. Общее количество материалов, которое постоянно находится в производстве, определяется умножением длительности производственного цикла на среднесуточный расход данного материала.
На основе расчётов потребностей в материальных ресурсах составляется план материально-технического обеспечения, который имеет форму балансового расчёта и состоит из двух частей: 1ая часть- общая потребность в ресурсах на планируемый год, 2ая часть- источники покрытия потребности. Источники покрытия: ожидаемые остатки материальных ресурсов, поставки со стороны, материалы собственного производства (внутренние ресурсы предприятия), повторное использование тары, лома цветных и чёрных металлов.
В процессе работы в течение года выявляются как дополнительные резервы материальных ресурсов, так и их дефицит. Корректировка планов осуществляется путем составления более детально ежеквартальных планов. В плане должны быть: стоимость материальных ресурсов, транспортные расходы лимиты для цехов.
2.2.Закупки
В любой фирме-товаропроизводителе существует типичный набор задач, связанных с управлением закупками. Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются следующие:
Задачу «что закупить» отдел снабжения/закупок фирмы решает совместно с производственным отделом и инженерной службой. Совместно определяются потребности в сырье и материалах, качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения. Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков и выбора наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения. Как показывает опыт, удачный выбор поставщика обеспечивает половину успеха предприятия (особенно это относится к деятельности торгово-посреднических структур). Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с другими отделами (производственным, складским, финансовым/бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет или ее недостаточно, то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом/бухгалтерией. Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рассматривает предложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д.
Основные направления снижения затрат на закупки
Фирме следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.). Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40—60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 %:
Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли — лучший результат. Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходимо[6]:
Как оценить эффективность закупочных операций
При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты. Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как:
Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться[7]:
Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:
Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто оценивается следующими показателями:
2.3.Выбор поставщика
Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты всё больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы – покупатели становятся партнерами по бизнесу. Работая совместно, они могут добиться снижение затрат и улучшение качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.
Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из–за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.
Возможны два направления выбора поставщика:
1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.
В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:
• Каталоги и прайс–листы.
• Торговые журналы.
• Интернет – сайты.
• Рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ.
• Конкурсы.
• Банки и финансовые институты официальных органов.
• Выставки и ярмарки (Экспо–центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные выставки и др.).
• Торги и аукционы.
• Торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» ит.д.).
• Торговые представительства.
• Собственность исследования.
• Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
• Конкуренты потенциального поставщика.
• Торговые ассоциации, например, Торгово–промышленная палата РФ.
• Специализированные информационные агентства и исследовательские организации (например, РИА «РосБизнесКонсалтинг»).
Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как «Собственное исследование», является достаточно емким и может включать:
- неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;
- неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками;
- общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.
Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.