Переналадка оборудования.
Снижение продолжительности операций по переналадке оборудования дает два важных улучшения. Во-первых, это позволяет снижать объемы обрабатываемых партий без неоправданно больших расходов на наладку. Во-вторых, это дает возможность быстрого переключения производства с одних видов продукции на другие и в результате оперативнее реагировать на рыночный спрос. Есть целый ряд принципов, позволяющий снизить продолжительность наладочных операций. Многие из этих принципов зависят от вида оборудования и изготовляемой на нем продукции, но некоторые из них применимы в самых разных ситуациях и поэтому могут рассматриваться как универсальные.
Один из этих универсальных подходов заключается в том, что вся операция по переналадке может быть разделена на две части. Первая - предварительные подготовительные действия, выполняемые по время работы оборудования, и вторая - непосредственно переналадка на остановленной машине. Общее время наладки может быть снижено в том случае, когда как можно большее количество подготовительных действий выполняется во время работы машины.
К числу других универсальных подходов так же относятся:
-модификация оборудования под обработку стандартных заготовок ( в результате чего снижается необходимость перенастроек)
-обеспечение наличия всех необходимых материалов и инструментов к моменту начала наладочных операций;
-видеозапись наладочных операций для последующего анализа;
-изучение наладочных процессов и их оптимизация ( это делается путем подготовки списка действий и их ранжирования в порядке значимости);
-применение цветового кодирования всех соединений (воздушных, гидравлических, водяных, электрических и т.д.), использование удобных разъемов для подключения и отсоединения и т.п.
-проектирование нового инструмента и стандартных заготовок с учетом требований снижения наладочного времени;
-для крупных заготовок - снижение времени их транспортировки от места хранения до места расположения машины;
-для небольших и недорогих инструментов - наличие запасных экземпляров, что позволит избежать нежелательных задержек в случае поломок;
-использование любых возможностей улучшения, даже когда они не значительны.[17]
Управление персоналом.
Будучи направленной на постоянное совершенствование, концепция JIT не может обойти вниманием такую важную составляющую производственного процесса, как трудовые ресурсы. Внедрение и использование JIT требует того, что бы все сотрудники предприятия - от руководителя до производственных рабочих – четко осознавали как свои персональные обязанности, так и цели всей организации. Все решения принимаются системно и корпоративно, так что бы каждый работник участвовал в управленческой деятельности.
В качестве основных моментов, направленных на совершенствование «человеческого фактора», можно отметить следующие:
-рабочий должен быть уверен в том, что мероприятия по улучшению деятельности предприятия не обернутся для него потерей работы;
-привлечение к работам квалифицированного персонала, имеющего адекватные навыки и хорошо знающего данное оборудование;
-программы профессиональной ориентации, образования и повышения квалификации должны составляться так, чтобы каждый участник программы ясно представлял политику компании и роль каждой учебной программы с точки зрения стратегических целей;
-степень ответственности каждого работки повышается, поскольку процесс принятия решений смещается в сторону низовых звеньев;
-сотрудники предприятия должны работать как единая команда, причем степень полезности каждой группы и соответствующие материальные вознаграждения должны основываться на материальных успехах, как данной группы, так и всей организации в целом.
Такие программы, в сочетании с мерами по повышению квалификации, могут служить индикатором серьезного отношения предприятия к своему персоналу. Постоянные и целенаправленные преобразования, пусть даже и небольшие, но подкрепленные командным стилем работы и активностью каждого сотрудника - дают самые лучшие результаты.
Отношения с поставщиками.
Концепция JIT акцентирует внимание на развитие долгосрочных отношений потребителей с поставщиками, которые должны иметь соответствующую квалификацию и высокую надежность. Количество поставщиков должно быть небольшое, адекватно с объемами производства и разнообразием выпускаемой продукции. Концепция JIT предполагает применение следующих мер для установления надежных отношений с поставщиками:
-снижение количества поставщиков и упрощение процесса согласования заказов;
-вовлечение поставщика в процесс проектирования новых изделий, что позволяет наилучшим образом применить его знание собственных производственных процессов;
-повышение уровня технологической поддержки для своих поставщиков;
-снижение затрат на закупки за счет установления долгосрочных отношений;
-применение современных технологий для электронного обмена информацией о потребностях в закупке;
-предпочтительный выбор поставщиков, расположенных не слишком далеко, что позволит минимизировать сроки поставок, увеличить их частоту и уменьшить размеры поставляемых партий;
-определение условий для поставщиков, при которых они должны применять статистические методы контроля, позволяющие повысить качество;
-применение обоснованной системы скидок.
Поставщики пытаются интегрировать свое производство с клиентами, освоившими JIT-системы. Это часто означает, что они так же переходят на JIT, что бы выпускать более качественный продукт и доставлять его вовремя. Очевидной выгодой является долговременное сотрудничество с клиентами и меньшая зависимость от внешних обстоятельств. В таких случаях производители заключают со своими поставщиками «вечные контракты», т.е. контракты, в которой нет конечной даты, это гарантирует поставщику постоянную прибыль.
Управление качеством.
Отклонений в качестве не допускается, JIT предполагает только 100%-ое качество, это касается не только ресурсов и продукции, но и всех производственных процессов, включая управление.
В последние годы приобрел большую популярность такой подход, как всеобщий контроль качества или TotalQualityManagement (TQM), о котором уже было рассказано выше, органично вписавшийся в JIT. TQM отличается от традиционных систем контроля, и отличия эти состоят в следующем:
-согласно TQM качество начинается с основополагающих моментов – разработка изделия, разработка производственных процессов, выбора поставщика;
-каждый из рабочих отвечает за качество на своем участке; действия по контролю качества не прекращаются до тех пор, пока вся партия не будет готова или пока не будет произведена завершающая операция;
-для выявления негативных тенденций применяется статистический контроль процессов, позволяющий заблаговременно выявить износ инструмента или необходимость наладки оборудования;
-необходимо превентивное обслуживание оборудования, основанное на статистическом анализе и производственном опыте.[18]
Длительность цикла.
Производственный цикл - это календарный период времени, в течение которого материал, заготовка или другой обрабатываемый предмет проходит все операции производственного процесса или определенной его части и превращается в готовую продукцию (или в готовую ее часть). Он выражается в календарных днях или (при малой трудоемкости изделия) в часах.
Длительность цикла строится на минимизации обусловленных простоев, устранении не создающих ценности видов деятельности и исключении всех потерь, таким образом длительность производственного цикла при внедрении системы JIT сокращается.
Управление запасами.
Использование системы JIT для управления запасами предоставляет два главных преимущества. Первое- уровень наличных запасов входящей продукции в любой момент времени оказывается меньше, чем в случае, когда система JIT не используется. С точки зрения JIT, запасы не увеличивают потребительскую стоимость выпускаемых изделий и связаны только с затратами. Следовательно, запасы считаются бесполезными. Учитывая, что стоимость содержания запасов входящей продукции довольно высока, снижение уровня ее запаса означает существенную экономию, возникающую за счет уменьшения суммы денег, вложенной в запас продукции, сокращения места для хранения и уменьшения потерь из-за порчи и физического износа. Еще один эффект экономии - уменьшение запаса комплектующих, ожидающих сборки, благодаря более быстрой оборачиваемости запасов
Система JIT предполагает отсутствие страховых запасов за счет максимально точного определения спроса в коротких периодах планирования и за счет недопущений отклонений в процессе производства. На стадии незавершенного производства допускается минимальный уровень запасов.
Успехи достигнутые на пути выполнения всех вышеперечисленных факторов, позволяют предприятию с наибольшей легкостью и наибольшим успехом перейти на системы Just-in-time.
Многие считают, что производственная система Тойоты JIT и знаменитая системaKanban одно и то же, однако это совсем не так.
Производственная система Тойоты - группы практических методов производства, а система Kanban- метод управления, обеспечивающий производство «точно-в-срок», другими словами, информационная система, позволяющая проводить «тонкую настройку» времени и объемов производства.
Другими словами «Канбан» - это метод управления производством в среде Just-in-time, использующий для управления движение материалов физические объекты - стандартную тару или стандартные размеры партии, каждую из которых сопровождает специальная карточка - канбан ( в переводе с японского canban- карточка). Это система вытягивания, в которой рабочие центры сигнализируют при помощи карточек или других знаков о своем намерении получить материалы (изделия) с предыдущих (подающих) операций или от поставщиков.[19]