Транспортная логистика понятие и сущность (стр. 5 из 7)

Рис. 2.2.1. Продолжительность работы персонала в организации

На вопрос о том как руководство компании относится к своим подчиненным; голоса распределились следующим порядке: 5% считают, что очень хорошо, 46% - хорошо, 49% - удовлетворительно (см. рис. 2.2.2.). То есть мы можем сделать вывод, что рабочих устраивает отношение к ним руководителя.

Рис. 2.2.2. Отношение руководства к персоналу

Хочется обратить особое внимание на те преимущества, которыми, по мнению анкетируемых, обладает отдел логистики ЗАО «ЭССЕН» по сравнению с другими компаниями:

- наличие собственного автопарка;

- близкое расположение трассы федерального назначения М7;

- высокая скорость осуществления доставок;

Автором самостоятельно были выявлены следующие преимущества:

- компания не заключает договора, которые не может выполнить;

- в компании применяется кредитная система оплаты;

- Производится страхование груза.

Теперь перейдем к выявленным недостаткам:

- не осуществляется обязательное страхование жизни и здоровья водителей и экспедиторов;

- нет собственной технической и ремонтной службы;

- отсутствие в компании критериев оценки эффективности работы;

- высокая текучесть кадров низшего уровня.

Следует отметить, что маршруты на дальние расстояния (Дальний Восток, Казахстан, Германию, Белоруссию) разрабатываются отделом логистики. А вот внутри республики водитель сам подбирает для себя оптимальный маршрут.

Автором данной курсовой работы был проанализирован маршрут Елабуга – Казань, проделываемый грузовым автомобилем торговой компании «ЭССЕН». Автомобиль отправляется в город груженый продукцией, после ее разгрузки он пустым возвращается на базу. То есть обратный путь является порожним – неэффективным. А все эти холостые пробеги сказываются на прибыли предприятия, поэтому их необходимо устранять или чем-либо компенсировать.

Таким образом, нами была проанализирована транспортная логистика ЗАО «ЭССЕН». Автор данной курсовой работы провел социологическое исследование среди работников предприятия и в результате всей проделанной работы были выявлены некоторые моменты снижающие процесс эффективного функционирования транспортной логистики

Сейчас мы более подробно рассмотрим замеченные недостатки и выявленные проблемы.

По мнению автора одним из основных недостатков системы транспортной логистики ЗАО «ЭССЕН» является отсутствие в ней собственной службы технического обслуживания автомобилей. Конечно, на предприятии имеются механики, которые работают вместе с водителями по 3 в каждую смену. Но, как показывает практика, этого недостаточно. Нами уже отмечалось выше, что в автопарке рассматриваемого предприятия имеется 80 автомобилей. Это довольно большое число. И 3 человека не в состоянии уделить должного внимания каждому грузовику.

Особенно после дальних поездок машина требует основательного и полного осмотра. А это занимает много времени. По словам руководителя отдела логистики Шакирова Э. Р., «в компании возникают «авральные» ситуации, в которых работники бывают не в состоянии справиться» [11, С.26]. В этих случаях руководству приходится вызывать частных автослесарей со стороны. А это довольно затратно и неудобно. Также при этом происходит простой автомобилей и следовательно потеря прибыли.

Следствием отсутствия в компании критериев оценки эффективности работ является то, что у работников отсутствует стимул трудиться максимально хорошо.

Автор работы хочет особо обратить внимание на такую проблему как высокая текучесть кадров. То есть, коллектив постоянно меняется и в организации не может сформироваться дружная и сплоченная команда из первоклассных специалистов, которая являлась бы опорой для руководства. Следует обратить внимание на то, что в организации проводятся различные мероприятия, направленные именно на создание сплоченной рабочей команды. Но, к сожалению, в большинстве из этих мероприятий задействованы сотрудники среднего и высшего уровня. Для них организуются и выездные поездки, и семинары. А вот сотрудникам низшего уровня не предоставлено должное внимание. Хотя именно на них и держится организация, они являются ее «фундаментом». Собственно, отсутствие внимания со стороны руководства проявляется также в том, что оно не считает нужным осуществлять обязательное страхование жизни, таких сотрудников как грузчики, водители, механики. Именно отсутствие этого внимания и приводит к столь частой смене сотрудников. А это очень негативно сказывается на предприятии. Наличие новых и еще неопытных, некомпетентных в своем деле специалистов, снижает скорость и уровень обслуживания выполняемых работ.

Введение же некоторых корректировок в системе управления, в соответствии с выявленными нами проблемами, позволит поднять имидж компании, сделает рабочие места более привлекательными, и тем самым, на какую - то часть позволит сократить текучесть кадров.

Выявив основные проблемы, автор предлагает заняться их решением, что более глубоко будет рассмотрено в третьей главе.

2.3. Предложения по совершенствованию транспортной логистики

После детального исследования транспортной логистики, действующей в ЗАО «ЭССЕН», и выявив некоторые ее недостатки, автор работы предлагает осуществить следующие рекомендации.

Во-первых, необходимо создать собственную ремонтно–техническую службу, в составе 11-15 квалифицированных автомехаников. Эта служба будет находиться в подчинении у заместителя руководителя отдела логистики. Служба должна вести постоянную и бесперебойную работу. В ее обязанности входит – осмотр, ремонт, обслуживание грузовиков и т.п. (см. Приложение 1).

Также автор предлагает ввести систему оценки эффективности результатов труда работников. На сегодняшний день все специалисты признают важность оценки эффективности работы своих сотрудников, но очень немногие делают это достаточно профессионально. Эту обязанность в большинстве случаев выполняет менеджер по персоналу, разрабатывая для каждого отдела свою специальную программу. Выбор методов и процедур оценки в значительной мере определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником (см. Приложение 2). Автор работы предлагает провести следующую совокупность процедур:

1. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

2. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.

3. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение. К данному методу относится метод «Прямого ранжирования». Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

4. Оценочное собеседование – это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать за отчетный период?

- что было сделано из запланированного?

- что из запланированного не было сделано?

- что мешало выполнению запланированной работы?

- что работник планирует в дальнейшем?

Также автор предлагает проводить такие конкурсы (мероприятия) как «Лучший водитель месяца (квартала)», т. е. сотрудники не имеющие на своем счету аварий, простоев, бесперебойной и своевременной доставки грузов до конечной цели, при отсутствии конфликтности в рабочей среде будут поощряться премиями или ценными подарками. Актуальными будут мероприятия под лозунгом «Золотые руки», «Уважаемый водитель» и т. д.

По мнению автора необходимо провести праздник «Дружная семья» и сделать его ежегодной традицией. Его можно провести в качестве выездной поездки на природу с семьей, с проведением спортивных конкурсов и т. д.

Все вышеизложенные мероприятия позволят сплотить коллектив, сделать его одной дружной командой. Тем самым мы значительно уменьшим текучесть кадров.

В-третьих, автор работы предлагает воспользоваться еще одной рекомендацией, а именно – осуществлением руководства компании страхования жизни и здоровья водителей. Конечно, учитывая тот факт, что автопарк компании довольно обширный, для руководства это будет довольно затратно. Например, данная страховка может оформляться только на тех водителей, которые перевозят товары на очень дальние расстояния.

Страхование жизни работников является показателем высокой социальной, культурной развитости и престижа фирмы. Во многих европейских странах страхование жизни персонала является собственной инициативой руководства компаний. Это объясняется, прежде всего, государственной политикой. При условии застрахованного персонала, государство уменьшает налоговую нагрузку на бизнес. Наше государство тоже могло бы как-нибудь поощрять предпринимателей для этого шага.