Закупочная логистика 5 (стр. 2 из 6)

2. Закупочные факторы. Представляют собой условия и надежность, ритмичность и время поставок, объем заказа, условия платежа.

3. Факторы поставщика. Зависят от его конкурентного потенциала, от организационно-правового статуса [8, с.101].

В наши дни компании тратят примерно 60% доходов на закупку необходимых товаров и услуг [2].

Оценка эффективности закупочной деятельности – важнейший аспект управления поставками. В области оценки могут использоваться как минимум две группы переменных: показатели работы поставщиков и процесса поставок, а так же менеджеров отдела закупок и влияние поставок на показатели работы всей компании. Показатели работы поставщиков отражают степень выполнения партнерами своих обязательств. Российские компании чаще всего отслеживают закупочную цену (97%). Качество также является важным, но более сложным для проверки показателем (92%). Часто компании оценивают уровень запасов (83%), анализируют эффективность затрат на закупку (78%), реже – уровень оборачиваемости капитала (63%), связанный капитал (59%) и уровень обслуживания закупок (55%), хотя данные показатели являются наиболее информативными (рис. 1.) [14].

Рис. 1. Наиболее часто отслеживаемые компаниями показатели

При оценке влияния поставок на финансовые показатели руководители прежде всего рассматривают условия оплаты (более 90%). Операционная прибыль и уровень оборотного капитала – их отслеживают чуть менее 80% компаний. Низкая популярность показателя отдача на инвестиции, его отслеживают менее 30% компаний, но в ближайшем будушем его планируют использовать 40% компаний (рис. 2.) [14].

Рис. 2. Отслеживаемые компаниями экономические показатели

Из всего выше сказанного можно выделить следующие функции закупочной логистики:

— Формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них.

— Исследование рынка закупок.

— Получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков.

— Выбор поставщиков.

— Определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий.

— Согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку.

— Контроль за сроками поставки материалов.

— Входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе.

— Доведение материальных ресурсов до производственных подразделений.

— Поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

— Подготовка бюджета закупок.

1.2. Механизм функционирования закупочной логистики

В основе традиционной системы организации материального снабжения лежит принцип хранения запасов, который может осуществляться через систему складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий. В случае возникновения необходимости в материалах оформляются документы о их получении из запасов собственного склада. С помощью транспортировки подобранные материалы передаются получателю или прямо на рабочие места [15, с.62].

Если необходимые материалы отсутствуют на складе, то делается запрос в орган закупок. В свою очередь орган закупок оформляет заказ и отправляет его поставщику. Поставщик на основе принятого заказа формирует партии материалов и обеспечивает их отправку. На центральном приемном пункте компании происходит прием грузов, их качество, количество, номенклатура. После этого оформляются документы о приемке грузов и материалы отправляются на производство [15, с.62].

Как можно заметить, в такой системе присутствует огромное количество документации и звеньев системы. Обработка и оформление всех документов занимает много времени, что приводит к значительным ущербам, а ошибки в выполнении заказа могут обнаружиться только, когда материалы уже доставлены. Для того чтобы обрабатывать всю документацию необходим соответствующий персонал. Это приводит к значительным затратам. Так же затраты связаны и с содержанием складов [15, с. 62].

Можно выделить такие основные группы издержек по содержанию складов, как:

1.Содержание складских помещений: а) амортизация складских зданий; б) амортизация складского оборудования; в) затраты на профилактический ремонт; г) расходы на отопление, электроэнергию и воду; д) страхование зданий и земельный налог; е) арендная плата.

2. Затраты на обслуживающий персонал: а) заработная плата складских рабочих и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты на транспортные средства: а) амортизация; б) расходы на топливо и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование и налоги на транспортные средства.

4.Убытки от хранения запасов: а) охрана складов и старение материалов; б) коррозия и другие потери; в) расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов [16, с.100].

Эти издержки могут достигать значительных сумм, поэтому приходится постоянно оптимизировать систему материально-технического снабжения [16, с.100].

В конце 70-х — начале 80-х годов в ФРГ была разработана система договоров с фирмами посредниками. Ее структура имеет меньшее количество звеньев. Функции отбора и доставки грузов переходят к поставщику, которым является не производитель материалов, а оптовая торговая компания, выполняющая распределительные функции, имеющая свои торговые склады и являющаяся посредником меду промышленными предприятиями. Структура состоит в следующем: на производственном участке оформляется и отправляется заявка на материалы в пункт регистрации заявок на складском хозяйстве; пункт регистрации отправляет заявку поставщику; поставщик рассылает материалы, которые в дальнейшем собираются и контролируются по каждой заявке в пункте накопления (торговых складах) [15, с.62].

План поставок составляется поставщиком и заказчиком совместно в форме месячной сводки. Количество документов сокращается до одного, который является и заказом, и документом, регистрирующим поставку и получение товара. В результате снижаются административные издержки. Такая система позволяет отказаться от собственных складов [15, с.64].

В последующие десятилетия был разработан ряд методов снабжения, ориентированных на конкретную потребность производства:

— метод «Канбан» (разработан в Японии с целью управления поставками в условиях поточного производства; учитывает потребность, которая исходит из конечного монтажа);

— система планирования материальных потребностей, охватывающая планирование на 3 уровнях: на первом уровне осуществляется программное планирование, затем — распределение материалов и управление закупками (здесь фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);

— метод «Точно в срок», с помощью которого в результате частых («дробных») поставок резко сокращаются накопленные запасы;

— система запросов, по которой с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;

— метод прогнозных показателей: спрос на большие партии закупок формируются на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;

— электронно-информационный метод коммуникации клиента и поставщика на основе передачи необходимых данных, когда запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении [16, с.103].

Для определения размеров запасов, своевременности закупок, затрат на изготовление продукции необходимо составить прогноз сбыта. На его основе составляется план сбыта. Сбыт должен балансироваться таким образом, чтобы возникла этапная производственная программа, которая позволит определить потребности в материалах. После определения объемов потребностей выбирается способ действия, и организуются поставки [16, с.105].

Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод «Точно в срок». Его смысл заключается в закупке материалов по долгосрочному договору, поставка осуществляется прямо на производственные линии, закупка осуществляется мелкими партиями и частыми поставками, при выборе поставщика внимание больше уделяется качеству товара, счетный и приемочный контроль сокращены, график поставок составляет покупатель, для упаковки используются стандартные контейнеры небольшого размера, которые содержат точное количество материала или деталей и точные эксплуатационные их характеристики, ответственность за качество несет поставщик[16, с. 108].

Сущность этой системы заключается в том, что спрос на любом участке цепи определяется спросом, предъявленном в конце ее. Пока нет спроса в конце цепи, продукция не производится, не заказываются и не накапливаются комплектующие [6, с.173].

Недостатками такого способа снабжения являются: возникновение проблем с поставками из-за срыва производства, возможность оказаться «во власти» поставщика.

В результате развития философии «точно в срок» был разработан метод быстрого реагирования. Суть метода: быстрая реакция логистической системы на возникший на рынке спрос. Если поставщиком является производственное предприятие, то оно должно иметь возможность оперативно перестраивать производство на выпуск новых товаров небольшими партиями, иметь возможность быстрого доступа к информации о реальном спросе, который предъявляет потребителю рынок [6, с.178].

За последние годы в мировой практике активно развивается тенденция, направленная на повышение структурной гибкости цепей поставок, а так же наделение их новыми ресурсами, дающими возможность оперативно учитывать индивидуальные особенности и объем продвигаемых на рынок продуктов, изменчивость условий их сбыта, требования заказчиков логистических услуг. Поэтому актуальной является концепция создания адаптивных цепей поставок. Она нацелена на повышение гибкости цепей поставок, их быстрого реактивного приспособления к рыночным вызовам и ситуациям при сохранении устойчивости цепей поставок. Гибкость достигается путем структурного развития цепей поставок, расширения информационного пространства, в котором взаимодействуют участники цепей поставок, обеспечивая координацию своих действий. Создается дополнительный структурно-функциональный резерв из альтернативных поставщиков ресурсов для возможности оперативного маневра с целью учета колебаний спроса на эти ресурсы, появление заказов на новые продукты, нарушений в процессе выполнения работ [12].