Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації розв’язку з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства. Щоб оцінити значимість окремих критеріїв, за якими планується вибрати постачальника, обирають експертів (це можуть бути керівники підприємства або спеціалісти із постачання, виробництва). Кожному експерту пропонують (незалежно і таємно від інших експертів) встановити коефіцієнт значимості кожного критерію в межах від 0 до 1 (можуть бути встановлені межі значень коефіцієнтів від 1 до 5, чи від1 до 10 і т.д.). Коефіцієнти значимості критеріїв, встановлені експертами, проставляють у таблицю визначеної форми (табл. 4.3) і потім в останньому стовпчику підраховують комплексну оцінку як суму коефіцієнтів значимості за кожним критерієм.
Далі постачальники матеріалів розглядаються відповідно до значимості встановлених критеріїв.
За точнішою методикою під час використання методу експертних оцінок кожному експерту присвоюють свій коефіцієнт комплексності ?і, і тоді формула для визначення комплексного коефіцієнту значимості критерію набуває вигляду:
K=?ki?і
Де n – кількість експертів;
kі – коефіцієнт значимості, встановлений для даного критерію і-м експертом;
і – коефіцієнт комплексності і-го експерта (його теж можна встановити у межах від 0 до 1).
Таблиця 4.3
Приклад застосування методу експертних оцінок для ранжування критеріїв оцінки постачальників
| Критерій | Оцінка значимості окремими експертами | Комплексна оцінка значимості | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1 2 3 4 5 6 7 | 0,1 0,4 0,2 0,3 0,1 0,6 0,1 | 0,3 0,4 0,1 0,1 0,3 0,4 0,2 | 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 | 0,1 0,4 0,2 0,1 0,4 0,2 0,4 | 0,2 0,3 0,3 0,1 0,2 0,4 0,1 | 0,9 1,9 1,0 0,8 1,2 1,8 1,1 |
Приклад
У таблиці 4.4 наведено приклад розрахунку рейтингу одного з постачальників підприємства. Значимість окремих критеріїв встановлена експертним методом співробітниками служби постачання. На основі попередньої історії роботи з даним постачальником виставляється оцінка за кожним критерієм (за десятибальною шкалою), після чого шляхом множення отриманих оцінок на значимість відповідних критеріїв і наступного додавання отриманих результатів розраховується рейтинг постачальника.
Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отриманні знання, визначають найкращого партнера. Якщо рейтинг джерела постачання нижчий від припустимої величини, то договір постачання за рішенням відповідальних осіб може бути розірваний навіть за умови ініціювання санкцій.
У розглянутому прикладі найвищий рейтинг постачальника свідчить про його перевагу. Однак для розрахунку рейтингу може використовуватися й інша система оцінок, за якої більш високий рейтинг свідчить про вищий рівень негативних якостей постачальника. У цьому випадку перевагу слід віддати тому постачальнику, який має найнижчий рейтинг. Для аналізу постачальників, з якими підприємство вже співпрацює, можна також використовувати АВС-аналіз, який якщо широко розповсюджений у логістиці.
Таблиця 4.4
Розрахунок рейтингу постачальника
| Критерій вибору постачальника | Значимість критерію | Оцінка постачальника за даним критерієм | Добуток значимості критерію на оцінку |
| 1.Ціна | 0,25 | 8 | 2,0 |
| 2.Якість товару | 0,2 | 7 | 1,4 |
| 3.Надійність постачання | 0,15 | 5 | 0,75 |
| 4.Умови платежу | 0,15 | 6 | 0,9 |
| 5.Повнота асортименту | 0,1 | 10 | 1 |
| 6.Віддаленість постачальника | 0,1 | 9 | 0,9 |
| 7.Сервісне обслуговування | 0,05 | 4 | 0,2 |
| Разом | 1,00 | - | 7,15 |
В основі використання цього методу щодо аналізу постачальників лежить припущення, що не всі постачальники характеризуються однаковим впливом на ефективність, через що доцільно інтенсивніше займатися постачальниками, які мають великий обіг.
Класифікація постачальників за методом АВС здійснюється за такою схемою:
1. Добирається інформація про річний обіг кожного постачальника.
2. Розміри обігів записуються за спадною послідовності.
3. Розраховується частка обігу кожного постачальника у відсотках від загального обігу.
4. Знаходяться акумульовані значення обігу постачальників у відсотках.
Як правило, розрізняють три групи постачальників. А-постачальники-ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75% обігу, такий обіг дають приблизно 5% постачальників. В-постачальники (20%) дають, як правило, 20% обігу. Для С-постачальників (75%) обіг становить приблизно 5%.
Приклад
Припустимо, що підприємство працювало з десятьма постачальниками, дані про річний обіг з якими подано в табл. 4.5.
Таблиця 4.5
АВС – аналіз даних про постачальників
| Постачальники | Обіг, тис. грн. | Частка у загальному обігу, % | Обіг кумулятивний, % | Група |
| 1 | 2300 | 41,8 | 41,8 | А |
| 2 | 1845 | 33,6 | 75,4 | |
| 3 | 510 | 9,3 | 84,7 | В |
| 4 | 345 | 6,3 | 91,0 | |
| 5 | 260 | 4,7 | 95,7 | |
| 6 | 90 | 1,6 | 97,3 | С |
| 7 | 75 | 1,4 | 98,7 | |
| 8 | 45 | 0,8 | 99,5 | |
| 9 | 23 | 0,4 | 99,9 | |
| 10 | 7 | 0,1 | 100,0 | |
| Сума | 5500 | 100,0 | - |
Проведений АВС- аналіз постачальників показує, що найбільший внесок у формування загального обігу (75,4%) робили всього два постачальники, які й склали групу А. У групу В увійшли три постачальники, на яких припадає 20, 3% сукупного обігу. Інші 4,3% обігу забезпечували решта п’ять постачальників-група С.
На основі цього аналізу можна зробити висновок про перевагу роботи з певними постачальниками для даного підприємства. Так, якщо витрати на заходи у сфері закупівель потрібно скоротити, то доцільно приділити увагу насамперед А-постачальникам, оскільки більш інтенсивна робота з ними може вплинути на загальний обіг підприємства.
АВС- класифікація постачальників може бути проведена і в розрізі товарів, що закупляються. У цьому випадку також доцільно займатися насамперед А-товарами, якщо витрати на заходи, пов’язані із закупівлями, повинні бути невеликими.
Через виявлення значення окремих товарів для підприємства потрібно досягнути концентрації зусиль на конкретних заходах із закупівлі. Таким чином можна визначити ключові завдання для системи складування.
Для А-товарів, які закупляються, можна провести такі заходи: точніший аналіз цін закупівель, детальний аналіз структури витрат, всеохоплюючий аналіз ринку, отримання декількох пропозицій від постачальників, більш жорсткі переговори щодо закупівельних цін, ретельніша підготовка замовлень на постачання регулярний контроль запасів, точніше визначення страхових запасів і т.д.
В-товари – це такі товари, які характеризуються середньо вартісними величинами. Залежно від їх значення з ними варто працювати або як з А-товарами, або як із С-товарами.
Через велику кількість і низьку вартість С-товарів, які закупляються, головна задача раціоналізації полягає у зниженні витрат на оформлення замовлень і складування. З цією метою можна проводити такі заходи: спрощення оформлення замовлень, зведені замовлення, застосування простих формулювань замовлень, телефонні замовлення, спрощений складський облік, великі партії замовлень, спрощений контроль замовлень, встановлення більш високого рівня страхових запасів і т.д.
Концентрація зусиль на А-товарах чи А-постачальниках не повинна означати, що В-або С-товари чи постачальники залишаються зовсім поза увагою. Однак їх економічний вплив не буде настільки вирішальним, як для А- класу.
Вступаючи у господарські зв’язки з невідомим постачальником, підприємство певною мірою ризикує. За умови неспроможності або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або ж прямі фінансові втрати через це підприємства шукають різні способи, які дозволяють виявляти несумлінних постачальників.
Вітчизняні підприємства під час вибору постачальника сьогодні в основному покладаються на власну інформацію. При цьому на підприємстві, яке має велику кількість постачальників, може бути сформований список добре відомих партнерів, яким можна довіряти. Затвердження договорів з цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати за постачання передбаченої продукції здійснюється відповідно до спрощеної схеми. Якщо ж прогнозується підписання договору з постачальником, відсутнім у названому списку, то процедура затвердження і оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, які забезпечують безпеку фінансових та інших інтер
В основі визначення партії постачання в закупівельній логістиці використовують показник оптимального (економічного) розміру замовлення. Цей показник виражає потужність матеріального потоку, спрямованого постачальником за замовленням споживача і, який забезпечує для останнього мінімальне замовлення суми двох логістичних складових: транспортно-заготівельних витрат і витрат на формування та збереження запасів.
Визначаючи розмір замовлення, необхідно спів ставити витрати на утримання запасів і витрати на подання замовлень. Оскільки середній обсяг запасів замовлення спричинить збільшення середнього обсягу запасів. З іншого боку, чим більшими партіями здійснюється закупівля, тим рідше доводиться роботи замовлення, а отже, зменшуються витрати на їх подання. Оптимальний розмір замовлення повинен бути таким, щоб сумарні річні витрати на подання замовлень і на утримання запасів були найменшими за даного обсягу споживання.