4) Внешние консультанты не меньше собственника заинтересованы в удачном внедрении системы, так как это - основа их репутации, которая прямо влияет на стоимость их услуг на рынке. Но, заботясь о своей репутации в долгосрочной перспективе, консультанты обязаны учитывать и краткосрочные интересы, а именно - соблюдение показателей рентабельности проекта. Мы не станем отдельно выделять риски консалтинговой компании и конкретного консультанта, так как они во многом схожи.
Риск потери репутации
Чем крупнее компания, которую представляет консультант, и чем меньше размеры компании-клиента, тем подобный риск менее реален. Несмотря на это, каждый успешный проект в области ERP является сильным маркетинговым плацдармом для завоевания новых клиентов, в связи с чем консультанты уделяют минимизации этого риска особое внимание. Следует также иметь в виду, что "заваленный" проект способен стать основой для серьезных кадровых решений в отношении его руководителя со стороны самой консалтинговой компании.
Предотвратить это можно с помощью поддержания постоянного диалога с клиентом и грамотного оформления всех решений, принимаемых в ходе проекта. При этом консультант, в особенности, если он выступает в роли руководителя проекта, должен находиться в постоянном поиске компромисса между требованиями ключевых представителей заказчика и бюджетом проекта.
Риск перерасхода бюджета проекта
Если исходная трудоемкость проекта была ошибочно занижена, то в большинстве случаев консалтинговая компания без лишних вопросов возьмет компенсацию дополнительных затрат на себя. Но более опасной для нее является ситуация, когда в ходе проекта заказчик начинает менять требования, затягивать принятие решений и т. п.
Руководитель проекта обязан снизить этот риск за счет постоянного мониторинга процессов и прогнозирования проблем, возникающих в ходе реализации проекта. Данный риск в значительной степени может быть снижен благодаря использованию компанией-консультантом апробированной технологии внедрения ERP-систем, что определяется скорее опытом и квалификацией конкретных сотрудников, нежели компании в целом.
Упущенная выгода
Ни одна консалтинговая компания не в состоянии держать большое число сотрудников "про запас" на случай резкого роста спроса на ее услуги. Проект же, окончание которого затянулось, не позволяет ей маневрировать ресурсами и чреват потерей потенциальных заказчиков. Поэтому чем более предсказуемо завершаются проекты внедрения, тем устойчивее чувствует себя компания, тем выше ее текущая рентабельность и тем лучше она способна планировать загрузку своих ресурсов и активнее выстраивать маркетинговую политику.
Снизить риск возможного затягивания сроков реализации проектов, а значит, улучшить финансовое положение компании реально за счет использования тех же самых технологий работы, которые консультанты предлагают своим клиентам. К сожалению, пока еще не многие консалтинговые компании сами используют современные IT-решения для автоматизации своей деятельности.
Пути снижения риска при внедрении КИС
Из сказанного становится ясно, что риски проекта по внедрению ERP-системы могут рассматриваться различными его участниками абсолютно по-разному. Например, риск того, что проект окажется в результате более трудоемким, чем предполагалось ранее, актуален скорее для рядовых сотрудников и консультантов, чем для собственников компании и ее топ-менеджмента. А, например, опасность того, что внедрение системы потребует существенного повышения уровня квалификации сотрудников, не имеет принципиального значения для консультантов, собственников и даже сотрудников, принимающих участие во внедрении, но может оказаться важным для топ-менеджеров и работников компании, не задействованных во внедрении.
Проведенный анализ позволяет распределить проектные риски по участникам процесса внедрения, к которым относятся все перечисленные группы людей. Это в свою очередь помогает руководителям проекта по внедрению ERP-системы в компании выявить сотрудников, для которых конкретный риск является наиболее критичным, и совместно снизить его, а остальным участникам проекта - лучше понимать позиции друг друга при поиске компромиссных решений.
I.2.4. Обоснование выбора ERP-системы на ЗАО «Бумизделия»
Большинство российских предприятий, в том числе и ЗАО «Бумизделия», даже в производственной сфере осуществляет свою деятельность таким образом, что внедрение программных комплексов, построенных на базе ERP-систем, представляется трудновыполнимым. Одним из основных принципов этих систем является их глобальность, интеграция всей информации в единое целое. Побочным эффектом такой организации является негибкость в работе, невозможность отката и пр. С другой стороны, тот анализ хозяйственной деятельности, который сейчас востребован нашими менеджерами, прекрасно реализуется в финансово-учетных системах.
Основные отличия между зарубежными и российскими системами заключаются в следующем:
1. Зарубежные системы ориентированы на хорошо структурированную иерархическую систему процессов, выполняемых на предприятии.
2. Зарубежные системы, как правило, опираются на наборы стандартов, которым процессы должны удовлетворять.
3. Зарубежные системы, направленные на автоматизацию управления, в настоящее время поддерживают полный набор управляющих функций (в рамках процесса или предприятия): планирование - контроль отклонений (учет) - регулирование.
4. Зарубежные системы включают приложения, использующие методы, позволяющие оптимизировать решение ряд частных управленческих задач, например, выбор оптимального маршрута при управлении транспортом.
5. Российские системы, как правило, направлены на решение только задач учета и генерации бухгалтерской отчетности.
Табл. 1.8.
Сравнительный анализ зарубежных и отечественных систем
| Отечественная система | Зарубежная система | |||
| Функция системы | Позволяет делать | Качественный выигрыш | Позволяет делать | Качественный выигрыш |
| Блок проектирования | ||||
| Item Part Number Control (Управление структурой изделия) | нет | нет | Управляет структурой изделия с точностью до комплектующих (узлов и агрегатов) | Повышение точности данных для планирования производственной деятельности, обеспечение стыка с системами проектирования |
| Bill of Materials Control (Управление спецификациями продуктов) | нет | нет | Контролирует весь перечень материалов, требуемых для производства конечного изделия (как количественно, так и в финансовом эквиваленте) | Повышение точности данных для планирования производственной деятельности, обеспечение стыка с системами проектирования |
| Блок контроля инженерной документации | ||||
| Routings (Маршрутизация) | нет | нет | Управляет распределением потока заказов по цехам (рабочим местам) | Оптимальная загрузка цехов (оборудования) |
| Estimating (Смета) | нет (есть в виде отдельных программ) | нет | Оценка влияния изменений | Точный учет затрат, связанных с изменениями |
| Design Engineering (Разработка технологии) | нет | нет | Подготавливает технологию выпуска продукции | Оптимальная технология выпуска продукции |
| Блок управления закупками | ||||
| Vendor Performance (Исполненные поставки) | Учет поступлений на склад | Точный учет запасов | Учет исполнения запланированных поступлений | Точный учет запасов, повышение достоверности планирования |
| Purchase Order Management (Управление заказами на закупку) | нет | нет | Планирование и ввод заказов на закупку | Сокращение материальных запасов за счет обеспечения поставок в требуемый срок |
| Subcontract Purchase Orders (Заказы на закупку по субконтрактам) | нет | нет | Планирование и ввод заказов на закупку, выполняемых субподрядчиками | Сокращение материальных запасов за счет обеспечения поставок в требуемый срок |
| Блок управления материальными запасами | ||||
| Inventory Control (Управление запасами) | Учет запасов | Точный учет запасов | Планирование и учет запасов | Сокращение материальных запасов за счет планирования поставок к требуемому сроку |
| Master Production Scheduling (План-график выпуска продукции) | нет | нет | Среднесрочный объемно-календарный план выпуска продукции | Выпуск продукции к требуемому сроку, сокращение издержек на хранение продукции |
| Material Requirements Planning (Планирование потребностей в материалах) | нет | нет | Планирование необходимых материалов по количеству и срокам | Сокращение времени простоя из-за нехватки материалов, сокращение материальных запасов |
| Lot/Serial Tracking (Отслеживание партий/серий) | Партионный учет на складе | Поддержка процессов ценообразования, учета издержек, продаж | Учет выпуска партий продукции | Повышение точности планирования продаж, сокращение материальных запасов |
| Rough-Cut Capacity Planning (Укрупненное планирование мощностей) | нет | нет | Планирование необходимых мощностей на основании требуемых для выпуска видов продукции ресурсов | Оптимальная загрузка критических ресурсов под виды продукции |
| Производственный блок | ||||
| Shop Floor Control (Управление на уровне производственного цеха) | нет | нет | Составление оперативных (дни-месяц) план-графиков | Оптимальная загрузка цеха, детальное планирование выпуска продукции |
| Capacity Requirements Planning (Планирование потребностей в мощностях) | нет | нет | Детальное планирование потребных мощностей до уровня рабочих центров | Оптимальная загрузка всех рабочих мест |
| Project Control (Управление проектом) | нет | нет | Управление проектами предприятия | Выполнение проектов с требуемым качеством в заданные сроки |
| Блок управления издержками | ||||
| Job Costing (Трудовые издержки) | Учет кадров, расчет заработной платы | Вся российская специфика кадрового учета и расчета заработной платы | Рассчитывает трудозатраты | Выделение затрат, связанных с работой персонала |
| Cash Flow Analysis (Анализ наличных потоков) | Как правило, наличные денежные потоки учитываются разными функциями | Учет наличных поступлений и выплат | Анализ всех денежных потоков предприятия | Оптимальное регулирование денежных потоков |
| Actual Costs (Действительные издержки) | нет | нет | Расчет реальной себестоимости | Выявление неэффективных участков и технологий |
| Standard Costs (Нормативная стоимость) | Разнесение издержек в рамках бухгалтерского плана счетов | Оптимизация налогообложения | Расчет плановой себестоимости | Поддержка процесса снижения издержек |
| Work Breakdown Structure (Стоимость этапов работ) | нет | нет | Расчет себестоимости работ по отдельным этапам | Поддержка процесса снижения издержек |
| Блок управления финансами | ||||
| Accounts Receivable (Выставленные счета) | Выставление счетов к оплате | Учет выставленных счетов | Выставление счетов к оплате | Учет выставленных счетов |
| Accounts Payable (Оплаченные счета) | Регистрация оплаты счетов | Учет реальной оплаты выставленных счетов | Регистрация оплаты счетов | Учет реальной оплаты выставленных счетов |
| General Ledger (Главная книга) | Учет всех бухгалтерских операций | Реальная картина текущего баланса | Учет всех бухгалтерских операций | Реальная картина текущего баланса |
| Multi-Company Consolidation (Консолидация баланса от многих компаний) | Объединение баланса нескольких дочерних компаний | Реальная картина баланса нескольких компаний. Как правило, только на конец отчетного периода | Объединение баланса нескольких дочерних компаний | Реальная картина баланса нескольких компаний. |
| Foreign Currency Conversion (Конвертор валют) | Работа с несколькими валютами | Возможность осуществления расчетов в нескольких валютах | Работа с несколькими валютами | Возможность осуществления расчетов в нескольких валютах |
| Блок маркетинга/продаж | ||||
| Sales Order Management (Управление заказами на продажу) | нет | нет | Учет заказов на продукцию | Оптимальная загрузка производства |
| Order Configurator (Конфигурация заказов) | нет | нет | Планирование последовательности заказов | Оптимальная загрузка складов, поддержка процесса оптимизации денежных потоков |
| Billing/Invoicing (Выставление счетов-фактур) | Ведение книги продаж/покупок | Соответствие законодательству, сокращение затрат | Ведение книги продаж/покупок | Соответствие законодательству, сокращение затрат |
| Full Sales Analysis (Полный анализ продаж) | нет (есть только на уровне бухгалтерских счетов) | нет | Анализ всех аспектов продаж | Повышение достоверности прогнозирования/ планирования |
| Commission Calculation/Reporting (Расчет комиссионных/ отчетность) | нет | нет | Расчет скидок/комиссионных | Гибкая работа с поставщиками и потребителями |
| Sales Forecasting/Rollups (Прогнозирование продаж) | нет | нет | Подготовка исходных данных для производственых планов верхнего уровня | Повышение достоверности планирования |
| Quoting (Квотирование) | нет | нет | Квотирование продаж | Повышение прибыли за счет управления спросом |
При выборе внедряемой КИС руководство ЗАО «Бумизделия» руководствовалось критериями масштаба предприятия (среднее), его производственной ориентации и стоимости внедрения (Не секрет, что стоимость пакета ПО лидера на рынке производственных КИС - R/3 в несколько раз дороже, чем стоимость MBS «Axapta»). Для более наглядного представления обоснования выбора системы на ЗАО «Бумизделия» ниже приведены классификация систем (табл. 1.9) и рекомендации по выбору подходящего типа системы для разных предприятий (табл. 1.10.)