Корпоративные информационные системы КИС , как инструмент эффективного управления производством (стр. 11 из 18)

II.2. Концепция процессно-ориентированного подхода к управлению в рамках современных ERP-систем

В основу любой корпоративной информационной системы заложен процессный подход к управлению. Поэтому выделение и описание автоматизируемых процессов, характерных для предприятия является одним из ключевых моментов внедрения ERP-системы, позволяющих в дальнейшем существенно упростить внедрение и избежать её некорректной работы.

Основной задачей проводимых в рамках дипломного проекта исследований является разработка приемов формализованного описания бизнес - процессов, составляющих логистический контур предприятия. Остановимся кратко на основных понятиях концепции процессно-ориентированного управления.

Процесс –последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:

· «последовательность исполнения функций» - обращает внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения.

· «направленных на создание результата» - этим подчеркивается предназначение процесса. Не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем?

· «результата, имеющего ценность для потребителя» - формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно - внешний, или внутренний.

Все процессы в организации могут быть разделены на две крупных категории основные и вспомогательные.

Основной процесс – процесс, обычно включающий в себя несколько функций (они кросс - функциональны) в рамках организационной структуры и выполнение которого оказывает значительное воздействие на функционирование организации.

Вспомогательный процесс – обеспечивающий процесс, который предназначен для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Вспомогательные процессы - процессы управления (планирование, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.

Процесс состоит из определенных составных частей.(рис 2.3.) Эти части именуются подпроцессами. Подпроцесс – это часть основного процесса, которая выполняет специфическую роль в обеспечении функционирования процесса[13].

Более детальная декомпозиция процесса позволяет разложить подпроцесс на мероприятия. Мероприятия (процедуры) – действия, выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Мероприятия обычно осуществляются одной структурной единицей организации (одним работником или одним отделом). Мероприятия обычно описываются в инструкциях. Инструкции содержат перечень задач, которые решаются в рамках мероприятия.

Основные процессы

Рис.2..3. Структура основного процесса

Процессы – это потоки работы и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы обеспечиваются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов и выходов. Вторичные входы формируются в основном из информации, поступающей извне процесса и необходимой для его протекания. Вторичные выходы получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов[11]. Можно выделить пять типов клиентов (рис. 2.4.):

Первый – это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;

Второй тип составляют вторичные клиенты. Которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы;

Третий тип – косвенные клиенты, которые не получают первичный выход. Но являются следующими в цепочке, поэтому несвоевременный или некачественный выход отразится на них;

Четвертый тип клиентов – внешние клиенты, вне компании, которые получат выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.;

Пятый тип – внешние косвенные клиенты, возможно, конечные потребители.

1 – первичный клиент

2 – вторичный клиент

3 – косвенный клиент

4 – внешний клиент

5 – потребитель

6 – первичный поставщик

7 – вторичный поставщик

8.1…8.3 – подпроцессы

Рис.2..4.Входы и выходы процесса

До недавнего времени господствовал функциональный подход в управлении, суть которого заключалась в том, что фирма рассматривалась как механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполнят определенные сотрудники предприятия в зависимости от своей квалификации. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

К такому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Процессами необходимо управлять, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Необходимо отметить, что процессный и функциональный подход нельзя противопоставить. Несмотря на ориентацию на процессы, организация всё равно будет выполнять определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления.

Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты, процессная же динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных функциональных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы - Положения о службах, о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

Таким образом, функция и оргструктура "не исчезают", потому что сотрудники все равно группируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник - это вопрос рационального использования ресурсов организации. Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является "золотой серединой". Функциональная структура предприятия определяет "что делать", а процессная - "как делать". Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.

Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности.

Существующая тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (e-бизнес). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов направлены на снижение внешних транзакционных издержек предприятия.

При проектировании процессно-ориентированной структуры управления необходимо сконцентрировать внимание на изучении функциональных подразделений и приведении их в соответствие с понятием бизнес-процесса. При этом необходимо изучить взаимосвязь входящих в него элементов.