Особенности построения цепи поставок на рынке уборочной техники (стр. 4 из 13)

Вспомогательные участники цепи поставок – это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

Изо всех видов деятельности, связанных с управлением цепью поставок, наиболее важной, хрупкой, малоосязаемой и потому весьма уязвимой составляющей является, пожалуй, управление отношениями между ее участниками. Плохие отношения в любом из звеньев могут иметь катастрофические последствия для всей цепи поставок. Например, ненадежный источник каких-либо комплектующих может практически парализовать работу завода, что приведет к резкому увеличению сроков исполнения заказов, повышению издержек и значительным проблемам во всей цепи поставок – вплоть до конечного потребителя.

Чтобы избежать подобных проблем, организации должны как можно лучше разобраться в своих процессах и уяснить проблемы, связанные с качеством и сроками поставок, возникающие у их поставщиков. Это поможет им более эффективно обслуживать своих потребителей. Сегодня все чаще компании пытаются развивать более тесные отношения со своими крупнейшими клиентами и поставщиками, причем в некоторых случаях выстраивают даже многоуровневые системы отношений. Учитывая зависимость фирм от эффективности поставщиков, многие организации используют стратегии, способствующие улучшению таких отношений, включая более широкий обмен информацией между сторонами и развитие отношений типа «общей судьбы», что означает приверженность соответствующей компании единственному источнику поставок (или двум) на протяжении достаточно длительного времени.

Также необходимость улучшения управления отношениями с клиентами (CustomerRelationshipManagement– CRM) заставляет компании сосредоточиться на немногих крупнейших клиентах, обеспечивая им обслуживание «по высшему разряду». В наши дни многие организации ставят перед собой цель попасть в разряд «привилегированных клиентов», т.е. клиентов, которые получают доступ к определенным секретам технологии и материалам в периоды дефицита и т.п. По мере роста доверия между клиентами и поставщиками, входящими в цепь поставок, между организациями формируется более равномерный поток материалов и информации.

Более того, не следует забывать и о роли посредников в цепи поставок. Ниже перечислены некоторые выгоды от хорошо спланированных цепей поставок с учетом налаженной системы взаимодействия с поставщиками:

1. производители осуществляют операции в наиболее подходящих для этого местах, независимо от места размещения заказчиков

2. производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам

3. оптовики размещают крупные заказы, а производители при этом снижают затраты на единицу продукции, что дает возможность предлагать покупателям скидки

4. оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ритейлерам возможность выбирать нужные им товары

5. оптовики размещаются ближе к ритейлерам и более оперативно выполняют их заказы

6. ритейлеры могут осуществлять небольшие операции, что позволит им более оперативно реагировать на запросы потребителей

7. перевозка упрощается и становится более дешевой, поскольку перевозят меньшее число более крупных партий

Ключевым элементом улучшенных отношений с поставщиками и потребителями будет использование объективной системы измерения экономических показателей, которая позволяет убедиться в том, что все участники процесса действуют именно так, как ожидалось, и удовлетворяют установленным критериям и целям. Кроме того, участвующие стороны должны поставить перед собой четкие цели, сформулировать свои ожидания и выявить потенциальные источники конфликтов, чтобы облегчить процесс взаимодействия и совместного решения проблем. В результате такого взаимодействия начинает расти доверие между покупателями и поставщиками, что ведет к дальнейшим улучшениям.

1.3. Координация и интеграция в цепях поставок

На рис. 2[5] в обобщенном виде показано представление логистики в границах организации как ряда взаимосвязанных видов деятельности, добавляющих ценность готовой продукции. Этими видами деятельности традиционно управляют отдельно, и поэтому в организации могут быть выделены специальные подразделения: по закупкам, по перевозкам, складированию, распределению и т.д.

Складирование Физическое

Контроль Комплек- распределение

Закупки за запасами тация Исходящие

Входящие Грузопере- Объеди- транспортные

транспортные работка нение потоки

потоки Получение

Коммуникации

Размещение

Рис. 2. Логистическая деятельность

К сожалению, такое деление логистики, приводящее к фрагментации цепи поставок, порождает множество проблем:

· в организации появляются разные, часто конфликтующие друг с другом цели;

· происходит дублирование усилий и снижение производительности;

· ухудшается процесс коммуникации между отдельными частями организации;

· повышается степень неопределенности в работе цепей поставок и увеличивается продолжительность задержек;

· планирование становится затруднительным.

Наилучший способ избежать вышеуказанных проблем – рассматривать логистику не как серию отдельных видов деятельности, а как единую интегрированную функцию.

Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает такое понимание бизнеса, где отдельные компании рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.

В интегральном подходе к логистике, а также и к управлению цепями поставок, наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к консолидации логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. SupplyChain менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются SupplyChain департаменты.

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция требует, чтобы всем работникам организации обеспечивался доступ к интегрированной информационной системе, охватывающей множество функций и физических размещений. Она нередко достигается с помощью ERP-системы, охватывающей всю компанию и связывающей между собой все внутренние подразделения в единую интегрированную систему. Внешняя интеграция относится к системам, которые связывают между собой компанию, ее внешних поставщиков, а также потребителей. Данный тип интеграции дает возможность всем участникам цепи поставок совместно пользоваться важной для них информацией, такой как прогнозируемый спрос, наличие заказов и уровни товарно-материальных запасов по всей цепи поставок. Системы, которые используются для интеграции участников цепи поставок, включают различные системы планирования, системы связи через Интернет, сетевые коммуникации и так называемый «электронный обмен данными» (EDI).

Пример внешней интеграции. Корпорация ConfederatedBottlers раньше доставляла бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле на пивоваренный завод в Джонстоне, расположенный на расстоянии 115 миль. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилля. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожние. После проведения анализа этой ситуации компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину (рис. 3[6]).

Элизабетвилл Пустые бутылки Джонстон

Распределительный

центр

Рис. 3. Внешняя интеграция по транспортировке

Объединение интересов всех участников логистической цепи приносит больший эффект, чем тот, который они могут достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:

- отношение к партнеру по логистической цепи как к конкуренту;

- недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;

- различные цели, приоритеты деятельности;

- различия в способах обработки информации, контроля, управления;

- различный уровень профессиональной подготовки персонала;

- географический разброс и др.

Чтобы избежать подобных проблем, организациям приходится считаться с тем, что в их собственных долгосрочных интересах целесообразно заменить конфликтные отношения соглашениями. Существуют несколько способов того, как организации могут сотрудничать друг с другом. Если у компании накоплен хороший опыт работы с каким-либо поставщиком, она будет продолжать пользоваться этим и со временем развивать рабочие взаимоотношения, выгодные обеим сторонам. Иногда небольшие компании совместно осуществляют закупки, чтобы получить дисконтные скидки за объем закупок, обмениваются информацией через EDI, консолидируют грузы для перевозки и т.д. Такое сотрудничество относится к неформальным соглашениям, которые предоставляют сторонам определенные преимущества благодаря их гибкости и отсутствию обязательств по совершению каких-либо действий.