По мнению Мора, ценность платформы можно определить следующим образом. Даже самый большой рынок обычно не является вполне заметным. Много раз пионерные инвестиции служили способом создания достаточно примитивных товаров и поначалу помогали захватить только крайне узкую специализированную нишу рынка. Проще говоря, поначалу самые важные направления развития могут только предполагаться или только намечаться в самых смелых мечтах. И соответственно инвестиции в такого рода инновации чрезвычайно трудно обосновать и оправдать, если опираться только на метод анализа дисконтирования денежных потоков. Это значит, что фирмы, которые занимаются разработкой ядер, вместо того чтобы разрабатывать специфические продукты для специфических потребностей рынка, тем самым закладывают основу для успешного продвижения своих продуктов на многочисленных рынках.
Ну, скажем, мог ли "Кэнон" успешно прогнозировать денежные потоки от своего бизнеса, связанного с производством лазерных принтеров и появившегося благодаря тому, что эта фирма ранее развивала свои мощности по производству тонких оптических приборов? Конечно, нет. Однако прежде чем инвестировать в разработки, которые образуют сердцевинные компетенции, в "Кэнон" было проведено углубленное обсуждение потенциальных выгод обладания сильной компетенцией в оптике, что могло стать основой для развития новых продуктов [5.312-338с.].
Таким образом, что, развивая свои оптические мощности, по сути дела, "Кэнон" приобрела опцион участия в рыночных возможностях, которые требовали обладания компетенцией в области оптики. В то же время стандартный анализ, основанный на методах ДДП, мог вполне показать, что приобретение готовых оптических компонентов вместо того, чтобы накапливать собственную компетенцию в этой области и производить эти компоненты самостоятельно, было финансово выгодным делом. Но упустила бы, поверив в такой однослойный анализ, фирма "Кэнон" тогда те возможности, которые позволили ей, потом производить совершенно новые продукты и зарабатывать на этом большие денежные потоки.
2. Опцион отложить решение и адаптироваться к новой ситуации. Традиционный анализ ЛФК предполагает моделирование проекта как строгого и негибкого набора серий операций, связанных с инвестированием и получением доходов от созданных таким образом активов. Однако многие прогрессивные фирмы сознательно придают как можно большую гибкость своим технологиям создания новых продуктов.
Способность менеджмента учиться и адаптироваться к неожиданным колебаниям и развитиям ситуации на рынке является чрезвычайно сложным моментом для учета при статическом по своей природе методе ДДП. А, скажем, "Тойота", наиболее успешный производитель автомобилей в Японии, последовательно реализует в своей деятельности философию разработки избыточного числа прототипов и откладывания решений об их постановке на производство. Это - поначалу кажущееся избыточным - расширение фронта производимых моделей и соответственно с этим расходов на такого рода разработки является, по сути дела, покупкой опциона, который позволяет "Тойоте" включать наиболее свежую информацию о состоянии, возможностях и потребностях рынка в свои решения о разработке продуктов, которые, в конце концов ставятся на конвейерное производство [4.112-125с.].
Тем самым менеджеры "Тойоты" используют опцион, который позволяет им принимать окончательное решение столь близко к моменту внедрения машин в массовое производство, как это только возможно. В результате этого получается, что автомобили "Тойоты" лучше удовлетворяют нуждам рынка, чем продукты, которые изготовляют фирмы-конкуренты.
Хэмел и Прохалат, изучая деятельность американских и японских компаний, отмечают, что успехи в создании новых продуктов такими компаниями, как "Сони", "Мацушита" и "Тошиба", являются результатом готовности этих компаний идти на многочисленные, достаточно дешевые рыночные эксперименты, которые позволяют им аккумулировать и применять большие массивы ценной информации о рынке при принятии окончательных решений о том, выходить или нет на рынок с теми или иными вариантами товаров. Эти эксперименты являются дешевыми опционами, которые позволяют вести обучение па основе реалий рынка, а в итоге это дает более высокую отдачу на инвестиции, которые, в конечном счете осуществляются для вывода отобранных продуктов на рынок.
Вместо того чтобы стремиться разработать точные долгосрочные прогнозы, эти фирмы создают себе возможности (опционы) быстро реагировать на возникающие варианты развития, используя знания и наработки, которые они накопили ранее, изучая реакцию покупателей нате или иные варианты своей продукции.
3. Опцион, связанный с поэтапным осуществлением инвестиций. Неким подвариантом ранее рассмотренного опциона является возможность рассмотрения инвестиционного проекта как серии вложений средств, дающей фирме некую возможность прервать или отменить проект в середине его реализации, если вновь полученная информация о рыночной ситуации будет неблагоприятной.
Многие ведущие фирмы используют как бы некую идею построения дорожной сети, по которой они движутся от концепции нового продукта до создания его и которая состоит из отрезков пути, предполагающих какие-либо конкретные шаги и связанные с этим инвестиции. Инвестиции на каждом отрезке или на каждом этапе могут быть рассмотрены, как опцион на право осуществить последующие стадии и получить за счет этого результаты. В результате получения и анализа новой информации о потребностях рынка, предложении продуктов со стороны конкурентов и требуемых расходах возможность идти дальше вновь может быть рассмотрена и оценена. А по итогам может быть принято решение: продолжать инвестиции или остановиться на уже сделанном.
Поэтому варианты долгосрочного развития с четко определенными критическими точками, в каждой из которых можно остановить инвестиции, являются более ценными для компании, чем быстро реализуемые, но необратимые ни в какой момент варианты. Менеджеры должны избегать реализации этих опционов слишком быстро, откладывая решение до момента, когда ждать больше нельзя, а информация позволяет судить о шансах на выгодное инвестирование.
Обратим, однако, внимание на неполное соответствие ситуаций на рынке ценных бумаг и на конкурентном товарном рынке. Держатель опциона "колл" на ценные бумаги имеет исключительное право исполнить (реализовать) этот опцион. Но на конкурентном рынке дела обстоят иначе. Если конкуренты имеют активную программу развития, сфокусированную на том же самом продуктовом рынке и возможностях его роста, то промедление в захвате этой ниши может быть катастрофическим решением для данной компании [5.312-338с.].
Таким образом, менеджмент должен тщательно взвешивать финансовую гибкость, которую компания получает в результате замедления инвестиций, откладывания их и соответственно теряя при этом возможность, нарастить быстро свой потенциал для проникновения на рынок и захвата его.
4. Опционы, создаваемые совместными предприятиями, или партнерство. Создание нового продукта является чрезвычайно высоко рисковой операцией, которая может требовать ресурсов или компетенции, которые легче получить или прибрести в союзе с другими фирмами.
Например, компания "Пиплсофт" - ведущий разработчик программного оборудования для работы с человеческими ресурсами - обнаружила некую новую возможность в производстве программного продукта для управления производством. Однако она не могла реализовать эту возможность без отвлечения слишком большого объема ресурсов от своих продуктов для управления человеческими ресурсами. Тогда менеджеры "Пиплсофт" убедили менеджеров инвестиционной компании "Норф Вест Венчур кэпитал" создать отдельное юридическое лицо, в котором обе стороны были равноправными совладельцами. При этом "Норф Вест" внес в капитал этой фирмы свои денежные средства, а "Пиплсофт" - свои разработки в области программного обеспечения. Конструкция сделки предусматривала для "Пиплсофт" опцион на выкуп доли "Норф Вест" в капитале за счет причитающейся "Пиплсофт" доли прибыли, что и было позже сделано [1.647-654с.].
Это прекрасный пример того, как компания может войти в рынок путем создания совместного производства, но при этом обеспечить контроль за бизнесом путем приобретения опциона на выкуп доли, вложенной другой стороной.
Харри, изучая пути проникновения японского капитала на американский рынок, обнаружил, что очень часто приобретение японскими фирмами американских фирм начиналось как создание совместных предприятий. После нескольких лет деятельности в рамках такого совместного предприятия японские фирмы приобретали достаточный опыт и знания того, как работать в Соединенных Штатах. После опенки долгосрочного потенциала такого бизнеса и создания взаимоотношений на рынке японские фирмы выкупали собственный капитал, который ранее принадлежал американскому партнеру. По сути дела, это была реализация опциона "колл" на право обучиться работе на американском рынке в рамках дружественного партнерства с американскими фирмами.
Вообще, по мере того как фирма обучается особенностям ведении дел на новом продукторынке путем инвестирования в разработку нового продукта, она часто обнаруживает возможности для аутсорсинга нестратегических операций, т.е. передачи их партнерам, имеющим более низкие издержки, что в конечном итоге ведет к росту эффективности, а значит, и ценности своего бизнеса.
Многие успешные компании фокусируются на тех ключевых зонах деятельности, где они имеют уникальные возможности. Затем они активно реализуют любые возможности, связанные с тем, чтобы передать на внешнюю реализацию все те операции, где они не являются лидерами, и где у них нет особых конкурентных преимуществ [4.112-125с.].