Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:
1. Обмежений ріст фірми
2. Ріст
3. Скорочення
4. Поєднання будь-яких явищ
Бльшість сільськогосподарських підприємств в пореформений період дотримуються стратегії скорочення, для якої характерно встановлення ряду рівней цілей нижче досягнутого в минулому. Фактично скорочення означає здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації сільськогосподарського виробництва, що здійснюється на засадах впровадження кількох варіантів: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Основним же варіантом для сільськогосподарських товаровиробників в пореформений період став варіант відсікання зайвого.
Ряд підприємств дотримуються стратегії обмеженого росту, для якої характерно встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дій. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволено своїм становищем.
Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива часто застосовується в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній – може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Таку стратегію використовують невелика кількість крупних сільськогосподарських підприємств, власники розуміють важливість впровадження в організацію виробництва сучасних організаційно-економічних механізмів ринкової стратегії. І цей шлях, на наш погляд найбільш перспективний, тому в основу формування стратегії ТОВ “Маяк” пропонується покласти стратегічну альтернативу росту, яка хоч і потребує впровадження кардинальних організаційно-економічних змін, але й надасть змогу суттєво поліпшити фінансові показники діяльності ТОВ “Маяк” в пореформений період.
Сучасне поняття ділової стратегії засновано на уявленні про неї як про один з процеів керування організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:
- відбивати філософію фірми;
- орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;
- враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
- складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;
- відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;
- спиратися на людський потенціал, як основу організації;
- відбивати природоохорнні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих їхніх рішень.
Зазначені принципи у своїй сукупності дозволяють підприємству виживати і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі.
У той же час, стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин в середині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.
Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.
Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану залишає волю вибору в ситуації, що змінюється.
З іншого боку таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.
Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня пертворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегія поведінки на ринку, розроблена для підприємства в цілому, для маркетингової служби цього підприємства виступають у вигляді цільових установ.
У загальному випадку будь-яка економічна стратегія – це довгостроковий план підтримки підприємства в такому стані, яке б відповідало головному принципу – ефективності.
Після того, як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, тобто виконало управлінське обстеження, воно може приступити до визначення стратегії фірми. Іншими словами можна сказати, що керівництво вже відповідало на питання: “Якою справою ми займаємося?” і готове займатися наступними питаннями: “Куди ми направляємося?” і “Як ми потрапимо з цієї точки, де ми знаходимося зараз, у ту точку, де ми хочемо бути?”.
Відповіді на поставлені питання можуть бути дуже складними, тому що необхідно чітко визначитися з суттю проблеми і потенційною можливістю її розв’язання.
Наприклад, активний пошук методів підвищення ефективності роботи якогось підрозділу фірми здійснити досить складно, тому що існує безліч взаємозалежних виробничих факторів. Зокрема, якщо аналітик робить помилку, то ЛПР (особа, що приймає рішення) може неусвідомлено збільшити проблему. Існує небезпека і синергетичного ефекту. Правильно обрана проблема – половина успіху. Дійсно діагноз встановлюється за симптомами, що дають гарантію правильного лікування.
Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:
- розробку стратегії
- доведення
- аналіз
Вибір стратегії ТОВ “Маяк” є найважливішим і відповідальним моментом у житті, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.
Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що забезпечує.
Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.
Агрегований вид діяльності звичайно фінансують з так званого “централізованого внутрішнього бюджету” підприємницької організації. При цьому в централізованому бюджеті передбачаються два основних джерела його поповнення: відрахування від доходів конкретних бізнесів і позикові засоби (в основному – це залучені кредити).
У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.
Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, “Стратегія ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки”.
Таким чином, одержуємо наступний спрощений алгоритм створення підприємницької стратегії організації. По кожному конкретному бізнесу організації розробляється окрема бізнес-стратегія (табл. 3.6), сукупність яких складає основний “стратегічний бізнес-блок” чи ведучу підсистему корпоративної стратегії ТОВ “Маяк”.
Таблиця 3.6
Стратегічний бізнес-блок підприємницької стратегії ТОВ “Маяк” на 2006 – 2010 роки
| №п/п | Назва бізнес-стратегії | Цілі | Конкретні підпрограми дій | Кошти на впрова-дження у 2006 році, тис. грн. | |
| стратегічні | тактичні | ||||
| 1 | Оптимізація посівної площі соняшнику | Зменшення до нормативних значень питимої ваги соняшнику в структурі посівів | Дотримання карантинних вимог, впровадження наукової системи землеробства | Впровадження сучасних технологічних карт, кадастрова оцінка земель | 15,0 |
| 2 | Формування промислового виробництва кісточкових | Збільшення площ багаторічних насаджень на 30 % | Визначення додаткових площ, придатних для посадки кісточкових | Розробка плану посадки кісточкових.Розробка плану землеустрою нового саду | 25,0 |
| 3 | Опрацювання та впровадження системи економічної безпеки ТОВ | Збільшення рівня економічної захищеності приватної власності ТОВ | Попередження можливих втрат від крадіжок.Попередження можливих економічних зисків від негативних дій працюючих.Захист комерційної таємниці. | Створення на постійній основі професійної охоронної служби.Формування режиму допуску персоналу.Формування режиму секретної документації.Забезпечення особистої охорони учасників та працівників ТОВ. | 130,0 |
| 4 | Вдосконалення організаційної структури та структури управління, адаптованої до умов пореформено-го періоду | Формування стратегічного управління ТОВ | Удосконалення організаційної структури та структури управління | Впровадження маркетингової служби, служби економічної безпеки, служби стратегічного планування | 45,0 |
| 5 | Розвиток та впровадження ефективної системи землекористу-вання | Оптимізація терміну оренди земельних паїв | Впровадження довгострокової оренди земельних паїв.Оптимізація розмірів земельних ділянок щодо стратегії землекористування. | Формування окремих груп власників земельних паїв щодо земельних ділянок під багаторічними насадженнями. Заключення договорів оренди землі на 25-30 років | 15,0 |
| №п/п | Назва бізнес-стратегії | Цілі | Конкретні підпрограми дій | Кошти на впрова-дження у 2006 році, тис. грн. | |
| стратегічні | тактичні | ||||
| 6 | Впровадження маркетингово-го забезпече-ння | Формування стратегії маркетингу ТОВ | Забезпечення інформацією, яка дає можливість формувати цілі структурних підрозділів | Проведення досліджень ринкового середовища.Створення банку даних про потенційних клієнтів.Впровадження рекламної стратегії.Внесення необхідних змін до продуктової стратегії. | 50,0 |
| Разом | х | х | х | 280,0 | |
У відповідності до запропонованих бізнес-стратегій можливо на підставі існуючих літературних джерел, проведених опитувань ряда керівників сільськогосподарських підприємств, що співпрацювали з економіко правовим відділом НДЧ ТДАТА, зробити наступний висновок щодо ефективності виробництва ТОВ “Маяк” в пореформений період. Впровадження запропонованих заходів надасть можливість додатково отримати в 2006 році прибутку тільки від реалізації продукції садівництва в сумі 260 тис. грн. Враховуючи можливий додатковий ріс валової продукції на рівні 5-7 % від впровадження маркетингової служби, що буде складати 220 тис. грн. та збереження матеріальних ресурсів, від впровадження служби економічної безпеки на суму 190 тис. грн. Загальна сума додаткового прибутку складе (260,0 + 220,0 + 190,0) – 670 тис. грн. Враховуючи, що додаткові витрати на впровадження бізнес-стратегій складуть 280 тис. грн., то річний ефект складе 390 тис. грн. (670,0 – 280,0).