- улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;
- контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
- мотивация сотрудников для достижения целей организации;
- повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;
- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;
- закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.
В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.
Практическими задачами разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:
- определение центров финансовой ответственности;
- выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;
- выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);
- определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;
- алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами ЦФО;
- определение нормативов накладных расходов;
- определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;
- регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц (регламент планирования);
- определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
- организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);
- регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;
- определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;
- создание регламента документооборота и порядка обмена информацией.
Важно, чтобы назначение бюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативных документов.
Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение и финансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и финансовых бюджетов.
Операционный бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации (Бюджет отдельного ЦФО).
Общий (основной, сводный) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.
Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия является бюджет движения денежных средств, позволяющий планировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планы финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета движения денежных средств - определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений и выплат денег, а также временные параметры этих процессов.
Процесс бюджетирования должен осуществляться в трех направлениях:
- Подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является центром финансовой ответственности.
- Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.
- Создание и поддержание информационной базы для бюджетирования.
На основании бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.
Основными этапами составления бюджета предприятия являются:
- установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);
- прогноз и обоснование плановых объемов продаж;
- определение ограничивающих факторов;
- конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
- подготовка подразделениями оперативных бюджетов;
- анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;
- подготовка основного (сводного) бюджета;
- координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;
- утверждение бюджета руководством предприятия;
- последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.
Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнениеорганизационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.
Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационного анализа предприятия и определения центров финансовой ответственности, то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение. Приведем бюджет затрат в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Бюджет затрат на ОАО «Оренбургоблгаз» (тыс. руб.)
| Показатели | Факт, за IV кв. 2006 | 2007 | |||
| Январь | Февраль | Март | Апрель | ||
| Выручка от реализации (продажи) Изделие 1 Изделие 2 | 86,056,0 30,0 | 100,060,0 40,0 | 101,060,640,4 | 102,061,240,8 | 103,061,841.2. |
| Налоги с оборотаНевозмещаемый НДС Прочие налоги и акцизы | 11.07,04,0 | 12,08,04,0 | 12,18,14,0 | 4,00,04,0 | 4,00,04,0 |
| Прямые затраты | 47,0 | 54,0 | 54,5 | 54,0 | 54,5 |
| Затраты на сырье, товарыи материалы | 35,0 | 40,0 | 40,4 | 40,0 | 40,4 |
| Производственные расходы | 4,0 | 5,0 | 5,1 | 5,0 | 5,1 |
| Заработная плата основногопроизводственного персоналас начислениями | 8,0 | 9,0 | 9,0 | 9,0 | 9,1 |
| Аванс | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 |
| Окончательный расчет | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 |
| Начисления и подоходныйналог | 2,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 |
| Маржинальная прибыль | 28,0 | 34,0 | 34,4 | 44,0 | 44,5 |
| Накладные расходы | 18,0 | 19,0 | 19,0 | 21,6 | 21,5 |
| Общие и административныерасходы | 7,0 | 7,0 | 7,0 | 7,0 | 7,0 |
| Заработная плата ИТРи АУП с начислениями | 6,0 | 6,0 | 6,0 | 6,0 | 6,0 |
| Тарифная часть | 2,0 | 2,0 | 2,0 | 2,0 | 2,0 |
| Премиальная часть | 2,0 | 2,0 | 2,0 | 2,0 | 2,0 |
| Начисления и подоходныйналог | 2,0 | 2,0 | 2,0 | 2,0 | 2,0 |
| Поездки, командировки иприемы | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Аренда, коммунальные пла-тежи, телефон | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Страхование, аудит, юриди-ческие услуги | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Канцелярские товары | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Малоценные и быстроизна-шивающиеся предметы | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Текущий и капитальныйремонт | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Служебный транспорт | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Прочие | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Расходы по реализации | 8,0 | 9,0 | 9,0 | 9,0 | 9,0 |
| Заработная плата сбытового | |||||
| персонала с начислениями | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 |
| Ставка | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Дополнительная оплата | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Начисления и подоходныйналог | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Реклама | 4,0 | 5,0 | 5,0 | 5,0 | 5,0 |
| Транспортные расходы | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | |
| Прочие | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Другие расходы | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 5,6 | 5,5 |
| Начисленные проценты | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 1.6 | 1,5 |
| Амортизация | 0,0 | 0,0 | 1,0 | 1,0 | |
| Налоги в себестоимости | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 | 3,0 |
| Налог на имущество | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Налог на рекламу | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Прочие налоги в себестоимости | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
| Внереализационные доходы | 8,0 | 6,0 | 6,0 | 6,0 | 6,0 |
| Балансовая прибыль (убыток) | 18,0 | 21,0 | 21,4 | 28,4 | 28,9 |
| Налоги с прибыли | 4,3 | 5,0 | 5,1 | 6,8 | 6,9 |
| Чистая прибыль (убыток) | 13,7 | 16,0 | 16,3 | 21,6 | 22,0 |
При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.