Наряду с этим к оперативному управлению относится и решение проблем рациональной организации труда и управления персоналом. Управление персоналом можно назвать «внутренним менеджментом» банка, затрагивающим все стороны труда банковских работников, с тем, чтобы их трудовые усилия оптимально использовались и приносили как достаточный материальный доход им самим, так и высокую прибыль банку. Кроме того, на первый план оперативного управления выходит необходимость построения организационной структуры коммерческого банка, формирование подразделений, отвечающих требованиям текущего периода.
Стратегическое управление представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.
Процесс банковской деятельности должен начинаться непосредственно с постановки банком задач на будущее, а также определения мер по их реализации, т. е. со стратегического планирования. Этот этап является самым ответственным, поскольку любые ошибки, допущенные в процессе планирования, неизбежно приведут в дальнейшем к негативным последствиям в работе банка. Первоочередной задачей стратегического планирования является формирование концепции развития банка, включающей объемы конкретного банка, сферы и направления деятельности, характер его деятельности.6 С концепцией развития непосредственно связаны цели банка. В процессе постановки целей развития вырабатывается банковская политика на перспективу, в соответствии с которой должен быть определен план мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей на практике, — это стратегия банка. Ее роль состоит в поиске наилучших способов достижения желаемых результатов. Процесс стратегического планирования должен осуществляться непрерывно, корректируя действия банка в зависимости от меняющихся экономических условий, поэтому только постоянный анализ как рыночной ситуации, так и собственных возможностей позволит банку проводить четкую и целенаправленную банковскую политику.
Одним из важнейших направлений банковского менеджмента выступает построение организационной структуры банка. От того, насколько сформированные подразделения будут соответствовать стратегии банка, дополнять, а не дублировать друг друга, взаимодействовать между собой, зависит дальнейшая работа банка, поэтому основная задача банковского менеджмента состоит в оценке необходимой для банка организационной структуры и поиска путей осуществления взаимосвязей со структурными подразделениями. Процесс построения организационной структуры коммерческого банка включает в себя три основных этапа. Первоначальный этап, закладывающий основы деятельности банка на перспективу, состоит в определении необходимых для данного банка структурных блоков, в состав которых входят руководящий блок, зарабатывающие подразделения (кредитный отдел, отдел операций с ценными бумагами, отдел валютных операций и др.), координирующий центр и аналитический центр, включающий маркетинговые исследования, финансовые прогнозы, оценку работы подразделений. Наряду с основными блоками банк может расширять свою организационную структуру в зависимости от размера, набора операций, целей и задач банка (см., например, гл. 3).
Следующим этапом является организация работы всех подразделений банка. С этой целью коммерческий банк разрабатывает комплект внутрибанковской документации, способной обеспечить управление банковской деятельностью, — это документы, раскрывающие политику банка по основным направлениям деятельности, положения об отделах, которые должны оговаривать основные задачи и функции отделов, взаимодействия как внутри банка, так и со сторонними организациями, права и ответственность отделов, должностные инструкции, составляемые для каждой штатной единицы и содержащие функциональные обязанности сотрудников, их права и ответственность, условия работы, порядок взаимодействия подразделений. Такой комплект внутрибанковской документации существует в каждом банке и по мере развития дополняется инструкциями и указаниями руководства банка. В целом он призван наладить работу банковских подразделений, придать жизнеспособность организационной структуре банка, обеспечить согласованность действия различных подразделений.
Третий этап процесса построения организационной структуры представляет собой организацию взаимосвязей между структурными единицами банка. Все банковские звенья в своей повседневной деятельности являются зависимыми друг от друга и находятся в непрерывных контактах, поэтому так важен процесс установления взаимосвязей. Как показывает банковская практика, взаимодействие может происходить во время осуществления нескольких процессов, основными из которых являются: принятие решения, осуществление документооборота, обмен передачи информации.
Таким образом, главная задача организационного построения структуры коммерческого банка состоит в обеспечении возможности четкого и гибкого управления банковской деятельностью, взаимосвязей между структурными подразделениями банка. Оценка эффективности их работы периодически осуществляется аналитическим центром банка с целью выявления необходимости изменения организационной структуры банка в зависимости от конкретных обстоятельств и повышения тем самым доходности банковской деятельности.
Следующим направлением банковского менеджмента выступает управление трудовыми ресурсами — кадровым потенциалом банка. Банки справедливо полагают, что кадры являются главным капиталом банка. Тем самым можно утверждать, что кадровый потенциал и результаты банковской деятельности тесно взаимосвязаны и, следовательно, управление кадрами является одним их важнейших элементов банковского менеджмента. Выделяют следующие основные тенденции управления трудовыми ресурсами:
1) разработка политики, регламентирующей прием на работу новых сотрудников, предъявляемые к ним условия. Прием на работу — первоначальный этап знакомства нового работника с коллективом и одновременно один из самых важных. Именно на этом этапе определяется характер человека, проверяются его качества, способности. От ответственного подхода к этому этапу зависит, насколько эффективной будет работа всего коллектива банка. Коммерческий банк должен разработать для себя систему критериев отбора, исключающую допуск в штат случайных сотрудников. Такая система должна учитывать образование и опыт работы, психологические характеристики, индивидуальные способности и стремления человека. Однако существуют еще и дополнительные факторы, способные повлиять на окончательный выбор. Каждый человек индивидуален, поэтому большое значение имеет личная беседа с принимаемым на работу, во время которой могут проявиться как положительные, так и отрицательные черты. Кроме того, необходимо дать оценку способностям человека, его стремлениям. Так, великолепные организаторские способности могут повлиять на выбор банка даже при отсутствии у будущего сотрудника каких-либо необходимых критериев. И наоборот, при личиной беседе может выясниться, что, имея соответствующее образование и стаж работы, человек не стремится к развитию, повышению своей квалификации. Очевидно, банку следует отказать такому претенденту;
2) формирование в банке системы морального и материального стимулирования работы коллектива. Коллектив банка представляет слаженную цепь, обеспечивающую эффективную работу банка, но каждым звеном в этой цепи является конкретный человек, который ежедневно преследует свои цели, одной из которых является получение заработной платы. Вопрос, каким должен быть уровень оплаты труда сотрудника, каждый коммерческий банк решает самостоятельно. Однако работа сотрудников будет эффективной только в том случае, когда их личные цели будут совпадать с целями банка. Для этого банку целесообразно обеспечить зависимость доходов, получаемых сотрудниками с прибылью банка. Эту задачу можно выполнить через систему премиальных выплат. При этом необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал, насколько результаты его труда влияют на конечный результат деятельности банка. Поэтому система премий должна быть дифференцированной и зависеть от работы конкретного отдела и личного вклада сотрудников. Но, кроме того, необходимы и независящие от вклада поощрения, которые могут быть и общебанковскими, например, в праздники, и личными, например, ко дню рождения. Еще одним способом благодарности сотруднику могут стать, например, выплаты за выслугу лет, подчеркивающие, насколько банк ценит своих людей. Очень важное значение имеет и моральное поощрение;
3) обеспечение условий творческой реализации сотрудников. Системой, стимулирующей сотрудников к активности,- повышению своих знаний и квалификации, служит шкала должностных окладов. Естественно, что чем выше работник восходит по служебной лестнице, тем больше он получает. В банке такая система должна быть непреложной. Еще одним важным стимулом работы сотрудника является возможность творческой самореализации. Удовлетворение честолюбивых стремлений, профессиональный рост, желание сделать карьеру имеет для человека не меньшее значение, чем материальное поощрение. Поэтому банк должен обеспечить своему сотруднику проявление инициативы;
4) регулирование отношений в трудовом коллективе, формирование коллективных ценностей. По отношению к общебанковской жизни свои плоды приносят регулярные опросы сотрудников о необходимых мерах, которые должен принять банк для обеспечения нормальных условий работы. Кроме того, для банка важное значение имеет процесс принятия решения, в котором самое непосредственное участие должны принимать сотрудники. Однако для обеспечения творческой реализации необходима соответствующая атмосфера в коллективе. В каждом банковском коллективе формируется своя система ценностей, негласно регламентирующая правила поведения его членов, поэтому отношение к таким понятиям, как дисциплина, помощь коллегам, поддержка новых идей определяются именно сложившимися в коллективе представителями. Влияние на их формирование оказывают многие факторы, в частности, отношение руководства к коллективным ценностям, его точка зрения на данные вопросы, соответствие кадровой политики тем отношениям, к которым стремится коллектив, акцентирование внимания службы персонала при приеме на работу на людях с высоким уровнем культуры поведения, образования, отношение самих сотрудников к принимаемым на работу, процессы первоначального знакомства и входа в коллектив;