По особенностям инновационного процесса выделяют следующие инновации:
• новшества, создаваемые и используемые внутри одной и той же организации и не принимающие непосредственно товарной формы;
• нововведение- это новшество, принятое к распространению между различными организациями как предмет купли-продажи;
• диффузная инновация- эта высшая форма распространения по коммуникационным каналам рыночной системы уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения в течение длительного периода времени, т.е. расширение охвата рынков.
Классификация инноваций по рассмотренным выше критериям позволяет:
1. Дать всестороннюю оценку различным видам инноваций и осуществить “привязку” к конкретному типу предпринимательской деятельности, а также определить уровень влияния инновационного процесса на продвижение того или иного товара.
2. Осуществить выбор инновационной стратегии в зависимости от преобладания в деятельности предпринимателя определенных типов инноваций.
3. Сформировать структуру и способы управления фирмой в зависимости от типа инноваций, т.е. конкретизировать место и роль инновационного менеджмента.
Инновационный процесс, обобщающий результаты инновационной деятельности, наиболее полно раскрывается этапами его организации, которые установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования ® разработки ®производство». Последовательно сменяющиеся этапы инновационного процесса, предусматривают как зарождение и обоснование идеи нового метода удовлетворения общественных потребностей, так и создание, распространение, использование на практике конкретного продукта, технологии, услуги.
Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые, как уже отмечалось, относятся к фундаментальным научным исследованиям и реализуют результаты ФТИ. Все поисковые НИР проводятся как в академических учреждениях, так и в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации. Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной основе. Это обусловлено тем, что законченное решение научно-технической проблемы по результатам поисковых НИР характеризуется достижением важных качественных показателей.
На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Для потенциальных инвесторов финансирование прикладных НИР связано с наличием экономического риска, что обусловлено высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями. Проведением прикладных НИР занимаются научно-технические организации промышленности и кафедры вузов по различным направлениям тематики исследований и разработок.
На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об экономической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, раздельно по наиболее существенным результатам.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения-продукта от запуска в производство до выхода на рынок в качестве товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконструкцию производственных мощностей, затраты на подготовку персонала, рекламную деятельность и т.д. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер.
Управление инновациями является одной из задач стратегического менеджмента корпорации, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.11. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
| Сфера влияния | Корпоративная стратегия | Стратегия НИОКР |
| Ресурсы | Распределение между сферами управления | Распределение между проектами |
| Критерии определения целей | Экономическая обстановка на рынке | Положение корпорации на рынке |
| Области бизнеса | Продуктово-рыночная стратегия | Технико-продуктовая стратегия |
| Объекты планирования | Продуктово-рыночный ассортимент | Балансировка портфеля проектов |
| Временной аспект | Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов | |
Как известно [18], идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Вероятность успешного применения стратегии
| Стадия развития отрасли | Варианты стратегии НИОКР | |||
| Наступательная(новые продукты и технологии) | Защитная | Лицензирование | ||
| Улучшение продуктов | Улучшение технологии | |||
| Рост | Высокая | Низкая | Низкая | Низкая |
| Замедление роста | Средняя | Высокая | Средняя | Высокая |
| Зрелость | Низкая | Средняя | Высокая | Средняя-высокая |
Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР.
Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления проектом НИОКР используются:
- критерии оценки проектов;
- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
- определение проекта;
- план выполнения проекта.
Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.
Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать:
- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
- изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.
Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.
1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.
2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.
3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.